Cada proyecto de construcción es único, pero hay tres elementos comunes que siempre deben gestionarse de manera efectiva para entregar un proyecto con éxito: alcance, costo y tiempo. Estos elementos son comunes a todas las disciplinas de la ingeniería; por ejemplo, una central eléctrica es muy diferente a un edificio residencial, pero ambos proyectos deben estar definidos (alcance), programados (plazo) y presupuestados (costo).
El método del valor ganado
Un enfoque común para rastrear el progreso de la construcción es comparar el porcentaje de trabajo completado con un plan de proyecto, pero esto tiene una limitación: no hay garantía de que el trabajo completado realmente coincida con el porcentaje del presupuesto pagado hasta el momento. El método del valor ganado (EVM) se desarrolló para tener en cuenta esto y es una poderosa herramienta de gestión de la construcción. Para entender EVM, se deben definir tres conceptos importantes:
- El valor planificado (PV) es el valor del trabajo que se espera completar en una fecha determinada, y también se conoce como costo presupuestado del trabajo programado (BCWS). El PV proporciona una base para el cronograma del proyecto, que abarca tanto el porcentaje de trabajo completado como el costo incurrido.
- El valor ganado (EV) es el valor del trabajo realmente completado en una fecha determinada y también se conoce como costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP). Dado que el EV refleja el progreso real, se calcula una vez por producto final. Por definición, una proyección del EV es imposible porque ese sería el PV.
- El costo real (AC) es el gasto acumulado a una fecha determinada y también se conoce como costo real del trabajo realizado (ACWP).
El poder del método del valor ganado es que permite gestionar simultáneamente el alcance, el tiempo y el costo del proyecto. En un proyecto que se completa exactamente según el cronograma y el presupuesto, estos tres valores son iguales. Sin embargo, este es un escenario ideal que no ocurre en la vida real, y se pueden sacar conclusiones diferentes comparando fotovoltaica, EV y AC.
Valor planificado y valor añadido
Al comparar estos dos valores, un gerente de construcción puede concluir si un proyecto está dentro del cronograma, retrasado o adelantado:
- Si el valor ganado excede el valor planificado, el proyecto está adelantado a lo previsto.
- Por el contrario, si el monto ganado es inferior al monto planificado; el proyecto se retrasa.
Valor añadido y coste real
Cuando se comparan estos dos valores, el director de obra puede determinar si un proyecto supera su presupuesto o se completa por menos.
- Si el valor agregado es mayor que el costo real, el proyecto está ahorrando dinero. Los trabajos realizados hasta el momento han consumido menos presupuesto del previsto inicialmente.
- Si el costo real es mayor que el valor ganado, el proyecto está excediendo su presupuesto.
Valor planificado y costo real
La comparación entre estas dos métricas puede ser ambigua y sólo se pueden sacar conclusiones si también se considera la VE.
- El mejor escenario es: Valor agregado > Valor planificado > Costo real. Describe un proyecto que se completa más rápido de lo programado y a un costo inferior al presupuesto.
- El peor de los casos es Costo real > Valor planificado > Valor agregado. Esto describe un proyecto que está retrasado y excede su presupuesto.
Ejemplos: método de valor agregado
El método del valor ganado es mucho más fácil de visualizar a través de gráficos de progreso. Supongamos que un proyecto tiene un costo total de $1,000,000 y hay tres informes de progreso provisionales antes de su finalización. Según el plan del proyecto, el presupuesto se consumirá de la siguiente manera:
- Hito 01 – US$400.000 (40%)
- Hito 02 – US$650.000 (65%)
- Hito 03: 880.000 dólares estadounidenses (88%)
- Hito 04 – US$1.000.000 (100%)
Si se representan estos valores gráficamente se obtiene el siguiente resultado:
Se entrega el primer informe de avance y se obtiene el siguiente resultado:
- VP = $400,000
- EV = 360.000 dólares EE.UU.
- Canadá = 440.000 dólares EE.UU.
El proyecto está retrasado (EV < PV) y está por encima del presupuesto (AC > EV). A este ritmo, el proyecto se entregará tarde y superará su presupuesto total.
Se toman acciones correctivas para el segundo informe de progreso mejorando el desempeño:
- VP = $650,000
- EV = 635.000 dólares EE.UU.
- Canadá = 660.000 dólares EE.UU.
El proyecto todavía está retrasado y excede el presupuesto, pero la brecha se ha cerrado. Las acciones correctivas tomadas entre los Hitos 1 y 2 fueron efectivas.
Para el tercer informe de progreso, el resultado es el siguiente:
- VP = $880,000
- EV = 900.000 dólares EE.UU.
- CA = 865.000 dólares EE.UU.
El proyecto está ahora un poco adelantado respecto de lo previsto, pero ha logrado ahorros. El informe final de avance muestra un resultado favorable:
- VP = 1.000.000 dólares EE.UU.
- EV = 1.000.000 dólares EE.UU.
- Canadá = 985.000 dólares EE.UU.
El proyecto se completó a tiempo y los gastos reales están $15,000 por debajo del presupuesto total. Sin el método del valor ganado, el problema de desempeño en el Hito 1 habría sido más difícil de detectar. El gerente de construcción solo sabría que los gastos son $40 000 más altos de lo planeado; esto podría ser favorable si el proyecto avanza más rápido o desfavorable si el proyecto excede el presupuesto.
Aspectos adicionales de la administración de la construcción
La gestión eficaz de la construcción implica completar el alcance del proyecto dentro del plazo previsto y sin exceder el presupuesto, pero esto es sólo el panorama general. Hay muchos otros aspectos que deben abordarse y gestionarse de forma proactiva para garantizar el éxito del proyecto:
- Recursos humanos
- Comunicación
- Riesgos del proyecto
- Compras
Recursos humanos
Para ejecutar con éxito un proyecto, necesita un equipo con las habilidades adecuadas. Una vez formado el equipo, se debe gestionar adecuadamente para que se logre y mantenga la colaboración y la sinergia. El Project Management Institute divide el proceso de gestión de recursos humanos en cuatro pasos principales:
- Planificación: antes de formar un equipo de proyecto, es necesario determinar las funciones y habilidades clave requeridas.
- Adquirir el equipo del proyecto, lo que implica comprobar la disponibilidad de recursos humanos y posiblemente contratar personal externo temporalmente, durante la duración del proyecto.
- Desarrollo del equipo: Alcanzar el grado de colaboración necesario para ejecutar con éxito el proyecto.
- Gestión de equipos: realice un seguimiento del desempeño, proporcione seguimiento y retroalimentación, y resuelva problemas para que la sinergia del equipo se mantenga durante todo el proyecto.
Comunicaciones
Los proyectos involucran a personal de diferentes trayectorias profesionales y, a menudo, de diferentes empresas. A menos que se planifique y gestione la comunicación, es probable que se produzcan malentendidos y confusión.
Antes de iniciar un proyecto, es necesario definir los tipos de documentos que se utilizarán y sus formatos, la frecuencia de las reuniones y visitas al sitio, así como los canales de comunicación a utilizar. Para cada tipo de documento es necesario definir quién es el responsable de generar el fichero y a quién debe dirigirse.
Riesgos del proyecto
Ningún proyecto de construcción está exento de riesgos y el proceso de gestión de la construcción también debe incluir un marco para abordarlos. El Project Management Institute proporciona las siguientes pautas para el proceso de gestión de riesgos:
- Identificación de riesgo
- Evaluación de cada riesgo en función de su probabilidad de ocurrencia e impacto en caso de ocurrir. Por ejemplo, un desastre natural representa un riesgo de alto impacto y baja probabilidad, mientras que los retrasos en las entregas de equipos tienen un impacto mucho menor pero una probabilidad mayor.
- Determinar la respuesta a cada riesgo si ocurre.
- Seguimiento de riesgos: reevaluar el impacto y la probabilidad de cada riesgo durante todo el proceso de construcción para tener en cuenta los cambios en las condiciones del proyecto.
Compras
Incluso si un proyecto de construcción lo lleva a cabo exclusivamente una empresa, normalmente se requieren productos y servicios de terceros. Estos productos y servicios tienen plazos de entrega e implican interacción con el equipo interno del proyecto, lo que significa que deben gestionarse de manera proactiva para evitar interrupciones en el flujo de las actividades de construcción. Idealmente, cada producto y servicio entregado por terceros debería estar disponible cuando lo requieran las actividades del proyecto, o todo el proceso de construcción podría retrasarse.
Una parte muy importante de las adquisiciones es determinar cuándo tiene sentido subcontratar actividades específicas. Hay casos en los que el personal interno puede realizar una actividad específica, pero es más rentable contratar a terceros, lo que permite que el personal del proyecto se centre en actividades de mayor prioridad.
Conclusión
Los resultados de un proyecto se pueden mejorar enormemente con una gestión de construcción eficaz. Cuando existe un marco confiable para rastrear el progreso y coordinar todos los aspectos de la ejecución del proyecto, los recursos se pueden utilizar de manera más efectiva, con el potencial de reducir el costo total del proyecto.
