Repensar la gestión del cambio

La gestión del cambio es un poco como comer verduras. Todo el mundo sabe que es una buena idea y que tiene innumerables beneficios y casi ninguna desventaja. Sin embargo, incluso los mejores líderes tecnológicos y directores de programas suponen que la gestión del cambio es una actividad discreta que algunos recursos especializados pueden realizar "más adelante". Peor aún, pueden pensar que ocurrirá mágicamente si se menciona en suficientes presentaciones de diapositivas.

Redefiniendo el cambio

Parte del problema es que la mayoría de nosotros tenemos una comprensión obsoleta o ineficaz del comportamiento humano hacia el cambio. La noción errónea de que “ la gente teme al cambio ” todavía impregna la forma en que muchos líderes impulsan el cambio organizacional, asumiendo que un flujo interminable de información detallada o el equivalente corporativo de los sermones evangélicos convencerá a la gente de que el cambio es lo mejor para ellos.

Generalmente, a la gente le desagrada la incertidumbre más que el cambio en sí. Reduzca la incertidumbre detrás de un cambio brindando claridad sobre cómo un cambio impacta positivamente a un individuo y reducirá la incertidumbre y, por lo tanto, la resistencia al cambio.

Como un simple experimento mental, considere su círculo de amigos, colegas y conocidos. ¿Cuántos se negarían a probar algo nuevo, desde una simple comida en un nuevo restaurante hasta viajar a algún lugar o probar un nuevo pasatiempo? Todo esto representa diversos grados de cambio, y la mayoría de las personas agradecerían la oportunidad de probar algo nuevo y diferente, siempre que no genere una incertidumbre incómoda.

Pregunte a la población en general si aceptaría un billete de lotería ganador por una cantidad importante de dinero. Con raras excepciones, encontrará voluntarios dispuestos a pesar del cambio significativo que supone recibir una gran suma de dinero.

Con la idea de que la gente generalmente teme el cambio por miedo a la incertidumbre, ¿cómo explicamos la renuencia a adoptar nuevas herramientas y formas de trabajar en un lugar de trabajo? En pocas palabras, los humanos generalmente no están interesados ​​en una nueva herramienta o técnica a menos que puedan demostrar un retorno extraordinario de la “inversión en aprendizaje” requerida para utilizar la nueva herramienta o técnica de manera productiva.

Este “argumento de inversión” es altamente individualista, lo que explica por qué las técnicas habituales de gestión del cambio de ensalzar el dinero que la empresa ahorrará o los beneficios para el “bien común” a menudo caen en oídos sordos.

Esto no se debe a que la gente sea egoísta o irracional. En su lugar, considere que la mayoría de sus colegas tienen cientos de solicitudes e indicaciones que van desde demandas de los clientes hasta políticas y procedimientos en constante cambio. Su proyecto puede ser lo más importante del mundo para usted y su equipo, pero es sólo una voz en un coro de docenas de demandas para la atención de su comunidad de usuarios.

Suponga que puede demostrar claramente y con la menor información posible por qué su iniciativa es atractiva y apasionante para un solo individuo. En este caso, obtendrá su aceptación.

Esto requiere una comprensión más profunda de las personas a las que impactará con su proyecto y sus inquietudes y necesidades específicas. Tal como lo haría al diseñar un nuevo producto o tecnología orientada al cliente, identifique de 2 a 6 personas o arquetipos para sus diferentes usuarios y tómese el tiempo para comprender sus inquietudes únicas y cómo su sistema puede hacerles la vida más fácil.

Busque las características que identifican estos diferentes arquetipos y luego envíe uno de sus mensajes personalizados basado en uno de ellos. Por ejemplo, un arquetipo puede resultar atractivo en su sistema porque hace que una tarea difícil sea más fácil y rápida. Si centra todos sus mensajes en esta tarea, este arquetipo estará más dispuesto a adoptar su sistema, incluso si esta tarea es sólo una pequeña parte del paquete general.

Otros arquetipos pueden estar interesados ​​en ayudar a los clientes con un problema rutinario que su sistema facilita la solución. En este caso, debes explicar cómo tu sistema hace que el proceso de atención al cliente sea más sólido.

Como puede ver, un mensaje genérico no sería suficiente para conmover a ninguno de estos grupos de usuarios, del mismo modo que promocionar las capacidades de servicio al cliente es poco probable que conmueva a un grupo interesado principalmente en la eficiencia.

Si bien esto tiene algunos matices y es desafiante, a la larga vale la pena. Es más probable que los usuarios que estén interesados ​​y motivados para adoptar su sistema adquieran la capacitación necesaria, apoyen las pruebas y el lanzamiento y proporcionen información para mejoras continuas.

Menos suele ser más

El otro error grave que se comete en muchos esfuerzos de Gestión del Cambio es intentar proporcionar a cada usuario la máxima cantidad de información disponible sobre el nuevo sistema. Lembro-me de um esforço em que o programa de treinamento de duas semanas incluía dois dias cobrindo a história da empresa de software que criou o pacote que estava sendo implementado, incluindo um questionário obrigatório que era totalmente irrelevante para a capacidade de qualquer pessoa de realizar tu trabajo.

Un programa de gestión de cambios igualmente equivocado produjo una lista de nueve páginas de hipotéticas “preguntas frecuentes” que era tan intimidante que los usuarios objetivo asumieron que el software era tan complejo que debía ser ignorado devotamente e incluso resistirse.

Evite la tentación de contarle a su grupo de usuarios cualquier cosa sobre su programa. A nadie le importa con qué cuidado evaluó la herramienta o si seleccionó el mejor software disponible mediante un esfuerzo de comparación de varios meses. A la gente le importa cómo el software mejorará sus vidas individuales y poco más.

Así como usted se sentiría frustrado por un vendedor de automóviles que insiste en explicar la historia del motor de combustión interna cuando lo único que quiere saber es si resistirá a sus hijos y a su perro, no cometa el mismo error con sus usuarios.

Si bien puede parecer contradictorio, también evite compartir todos los maravillosos beneficios con la organización en general . Ya hizo esta propuesta y fue aceptada por toda la organización y, francamente, a su comunidad de usuarios no le importa cuánto dinero ahorrará la herramienta o qué vicepresidente tomó la brillante decisión de implementarla: a ellos les importa cómo funcionará. ayuda con tu trabajo.

Al descartar algunas de las viejas suposiciones sobre el cambio y cómo convencer a sus usuarios para que adopten nuevas herramientas y formas de trabajar, sus esfuerzos de gestión del cambio crearán una comunidad de personas entusiasmadas y dispuestas a aceptar lo que usted ofrece. Esta comunidad es mucho más fácil (y, en última instancia, menos costosa) de capacitar, apoyar y conquistar.