Repensar el departamento de TI

Durante casi dos décadas, los expertos han estado prediciendo la muerte del departamento de TI, siendo quizás el ejemplo más famoso un artículo de Harvard Business Review de 2003 titulado It Doesn't Matter, de Nicholas Carr. Regularmente, otros han hecho predicciones que van desde la disolución de la TI corporativa hasta su transformación en una función integrada dentro de las unidades de negocios.

Varios temas subyacentes emergen de la mayoría de estos artículos, desde la queja típica de que la TI corporativa avanza demasiado lentamente hasta la sugerencia de que la TI debe “dividirse” y difundirse entre unidades de negocios individuales. Si bien estas recomendaciones de gran alcance son una buena lectura, sugieren un enfoque único que puede no ser adecuado para su organización.

Rompiendo el monolito

Quizás la consideración más crítica al repensar su departamento de TI y su estructura sea dejar de considerar a TI como una organización monolítica que merece un diseño aplicado universalmente. Hay elementos operativos de TI que están bien atendidos por una estructura de soporte integral. Es poco probable que trasladar las operaciones de red o la seguridad a unidades de negocios individuales proporcione muchos beneficios en comparación con permitir que las unidades de negocios desarrollen sus propias aplicaciones orientadas al cliente utilizando herramientas estándar.

La distinción que creó la TI en primer lugar, un hogar para todo lo relacionado con la tecnología, está obsoleta hasta el punto de que ya no es funcional ni particularmente relevante. Imagínese por un momento si las empresas tuvieran un departamento de “Matemáticas” que hiciera pronósticos de ventas, gestión de crédito, informes financieros ejecutivos y control de inventario, todo porque estas funciones implicaran algún tipo de matemática.

Aunque parezca una tontería, muchas empresas han creado una misma estructura agrupando todo lo relacionado con la tecnología. La gestión de una red de conmutación global no está enteramente relacionada con el diseño de una nueva aplicación móvil orientada al cliente, como tampoco la gestión de una implementación de ERP está relacionada con la escritura de código de mainframe para soportar una aplicación heredada.

En lugar de enfoques de “talla única”, considere diferentes principios organizativos y de gestión y cómo podrían ser relevantes para los diversos elementos de su departamento de TI. La gestión centralizada y la reducción de costos son una gran idea para algunos aspectos de la organización, pero una receta para el fracaso para otros, del mismo modo que las funciones tecnológicas integradas con gran autonomía funcionan bien para aplicaciones de línea de negocio pero serían un desastre para las operaciones de red.

Llevando la TI más allá de la tecnología de la información

Con las diversas funciones de su departamento de TI desagregadas en partes similares, es hora de pensar en el propósito de estas diferentes partes. Para algunos, el objetivo final probablemente esté basado en servicios, y la TI basada en servicios ha sido un objetivo popular durante muchos años. La infraestructura tecnológica central, como las redes, la informática del usuario final e incluso servicios de mayor valor, como el cibernético, se benefician de una gestión centralizada, economías de escala y estandarización.

Del mismo modo, definir conjuntos de herramientas para toda la empresa puede tener sentido a nivel empresarial. Combinar adquisiciones, capacitación y experiencia bajo demanda en torno a un conjunto predefinido de herramientas permite a la organización desarrollar competencias que pueden hacer que los equipos individuales de tecnología integrada funcionen mejor. Esta centralización de herramientas y experiencia también puede beneficiar a áreas como la analítica, donde las herramientas son complejas y la adquisición de habilidades costosa.

Finalmente, muchas organizaciones de TI tienen lo que en realidad son grupos de desarrollo de productos. Estos equipos pueden crear cualquier cosa, desde una herramienta interna para empleados hasta una aplicación orientada al cliente o un producto basado en tecnología. Estos equipos deben estar más en sintonía con las necesidades de los clientes y de las unidades de negocio que con el ahorro de costos o la estandarización. Por lo tanto, son candidatos menos probables para la centralización o un enfoque en la gestión de costos.

Estructurar en torno a objetivos y no a modas pasajeras

Al considerar las distintas partes de su organización de TI y sus diferencias, puede centrarse en los objetivos de cada parte en lugar de intentar aplicar la última moda en gestión de TI a todo su diverso departamento de TI. Una organización que se beneficia de un liderazgo sólido, una inversión proactiva y una gestión centralizada como Cyber ​​​​debería tener un conjunto diferente de indicadores clave de desempeño (KPI), métricas de financiamiento y relaciones de presentación de informes que un grupo de innovación.

Establecer objetivos de esta manera también debería permitirle ver posibles configuraciones organizativas inusuales. La innovación tecnológica puede encajar naturalmente con su grupo de estrategia empresarial. Al mismo tiempo, el análisis de datos puede encajar en la organización de los informes financieros en algunas empresas y en una función centralizada en otras, dependiendo de los objetivos comerciales generales.

La reestructuración en torno a objetivos también crea una justificación convincente para las diferentes necesidades presupuestarias de los diversos componentes de su organización de TI. Si se hace correctamente, podrá articular claramente por qué algunos elementos de su gasto en TI deberían destinarse legítimamente a la reducción de costos. Por el contrario, otros pueden requerir una mayor financiación, ciclos de financiación regulares o incluso fondos expresamente asignados a la innovación y la experimentación.

Las conversaciones sobre financiación con otras unidades de negocio también serán más manejables. Al separar los costos fijos de los de infraestructura, la TI ya no será vista como un “impuesto” para otras unidades de negocios. Dado que la infraestructura centralizada opera bajo diferentes reglas y objetivos, estos gastos ya no necesitan incorporarse a inversiones más estratégicas.

Finalmente, este enfoque en los objetivos puede guiar las discusiones sobre asociaciones y selección de proveedores. A todo el mundo le encanta llamarse a sí mismo “socio estratégico”, pero hay elementos de TI en los que “suficientemente bueno” suele ser suficiente.

Supongamos que el objetivo de un componente de su tienda de TI es proporcionar un servicio básico a un precio razonable. En este caso, se podrá considerar una cartera de proveedores distinta a la adecuada para los componentes tecnológicos de un producto crítico que es la base de su estrategia de comercialización.

La capacidad de comunicar claramente las “reglas de compromiso” a los proveedores cuando usted compra sus servicios y, en última instancia, trabaja con ellos también debe estar vinculada a los objetivos de este componente de su departamento de TI.

Un nuevo departamento de TI

Parece intuitivo que las diferentes partes de una organización tan compleja como TI no deberían considerarse un todo monolítico. Sin embargo, para muchos líderes tecnológicos es difícil superar una historia de agrupar todo lo relacionado con la “tecnología de la información” en una sola organización con un conjunto específico de objetivos.

Al repensar su departamento de TI, comience con cada componente y defina objetivos claros para ese componente. Si se hace bien, todo será más fácil, desde seleccionar a los líderes adecuados para los diferentes partidos hasta acelerar las discusiones presupuestarias.