Cuando los líderes tecnológicos y los equipos a los que apoyan piensen en la transformación, asegúrese de que el énfasis esté en algo más que la tecnología.
La transformación digital y la transformación en general se han convertido en palabras de moda que se difunden hasta tal punto que su significado e intención se vuelven oscuros. Puede parecer una diversión inocente discutir la necesidad de una “transformación digital” con sus equipos sin ninguna intención definida detrás del término, pero defender una estrategia sin una definición concreta no es una forma muy efectiva de liderar su organización.
Liderar con tópicos y tópicos tiene dos consecuencias claramente negativas. Primero, deja su estrategia y sus objetivos abiertos a interpretación. Tu “pensamiento innovador” podría ser que estoy haciendo lo mismo que siempre he hecho. Asimismo, la idea de “transformación” que tiene su equipo, ya sea digital o de otro tipo, puede ser muy diferente a la suya.
En segundo lugar, una estrategia mal definida o mal articulada debilita su posición como líder. Los equipos con una idea clara de su destino, objetivos y medidas utilizadas para monitorear el desempeño en comparación con esos objetivos son generalmente mucho más efectivos que un equipo que deambula por el desierto metafórico sin una brújula.
Transformación vs. digital
Esta mala interpretación de la estrategia es particularmente aguda cuando se habla de transformación digital. La mayoría de la gente interpreta la transformación digital en algún lugar entre dos definiciones opuestas. Para algunos, la transformación digital se centra principalmente en la tecnología “transformadora”, que va desde la inteligencia artificial y el aprendizaje automático hasta los drones y la aplicación de tecnología de consumo interesante a las empresas.
Para otros, la atención se centra en la “transformación” y la aplicación de tecnologías digitales y el pensamiento y las técnicas de la “era digital” para transformar una empresa. Si bien existe cierta superposición, estos dos campos apuntan a partes muy diferentes de la empresa y tienen resultados potenciales muy diferentes.
Al aplicar la primera definición potencial, la tecnología generalmente se aplica a partes existentes del negocio, ya que es la forma más fácil de justificar una inversión en tecnología que puede no tener una larga trayectoria. Por ejemplo, se pueden implementar drones avanzados con tecnología de inteligencia artificial para inspeccionar líneas eléctricas. Esta puede ser la primera aplicación de estas tecnologías, pero se están aplicando a un problema muy antiguo de inspección de líneas eléctricas.
Sin embargo, aunque optimizar el problema de la inspección de líneas eléctricas con drones puede proporcionar importantes beneficios directos en términos de ahorro de costos e incluso beneficios intangibles como una mayor seguridad para los inspectores de líneas, no cambia la naturaleza del negocio de ninguna manera. Si eliminamos el “factor interesante” de la nueva tecnología, estamos haciendo lo que los líderes tecnológicos han estado haciendo durante décadas: tomar un proceso existente y convertirlo en una combinación más barata, mejor y más rápida.
¿Una oportunidad perdida?
Si su organización es como la mayoría hoy en día, con el objetivo declarado de transformar su negocio, es poco probable que simplemente hacer que su negocio existente sea más barato, mejor y más rápido logre ese objetivo. Aquí es donde las diferentes interpretaciones de la transformación digital se vuelven mucho más que un juego semántico y tienen el potencial para que un líder tecnológico implemente iniciativas que impulsen el negocio en general o los asignen a un rol de toma de órdenes que no puede operar estratégicamente.
La clave para lograr una transformación empresarial basada en la tecnología es comprender qué partes del negocio cambiarán. Generalmente, para transformar una parte de un negocio es necesario desarrollar una nueva capacidad, buscar nuevos clientes o mercados, o combinar ambas cosas.
Es relativamente fácil encontrar ejemplos recientes de ambos. Uber, por ejemplo, ha tomado su tecnología de transporte compartido y su modelo de negocio asociado y lo ha aplicado a la entrega de alimentos. En un golpe de suerte, el transformador negocio de entrega de alimentos a domicilio se aceleró justo cuando la pandemia aplastó el negocio de los viajes compartidos.
Asimismo, Dollar Shave Club ofreció a los clientes existentes de máquinas de afeitar una nueva “tecnología” en forma de envíos repetidos a sus hogares.
Iniciando la conversación sobre la transformación
Ejemplos como los anteriores pueden ayudar a determinar si se está hablando de una verdadera transformación empresarial y comenzar a limitar el enfoque a si se está apuntando a nuevos mercados, creando nuevas capacidades o una combinación de ambos.
Las tecnologías interesantes deberían pasar a un segundo plano si comienzas con este tipo de conversación. Trate de determinar el alcance de la transformación a la que se dirige, que podría ir desde una medida de "apostar el negocio" que recuerda al paso de la empresa finlandesa Nokia de neumáticos para camiones a teléfonos móviles, o podría ser un nuevo modelo de entrega o compra para un producto existente. . .
Probablemente encontrará que diferentes personas tienen diferentes puntos de vista sobre lo que significa la transformación, hasta qué punto la empresa debería explorar fuera de su negocio actual y si ciertos productos o servicios actuales están "fuera de la mesa". Utilizar ejemplos de transformaciones de otras empresas o incluso solicitar facilitación y ayuda estratégica puede sacar a la luz muchas de estas cuestiones y forzar debates significativos desde el principio, en lugar de correr el riesgo de llegar al destino equivocado más adelante.
Tecnología después de la transformación
Una vez que haya identificado los objetivos de transformación, el apetito de riesgo de la organización y qué capacidades, mercados o nuevos modelos de negocio están en juego, puede comenzar a considerar los aspectos “digitales” de la transformación digital.
Para los líderes tecnológicos experimentados, estas conversaciones deberían ser algo natural. Sin embargo, es esencial incluir también debates sobre el pensamiento de la era digital. Por ejemplo, la computación en la nube es una tecnología extremadamente atractiva, pero también permite crear y escalar rápidamente tecnologías para nuevos negocios experimentales que pueden ampliarse o cerrarse con poca inversión a largo plazo. Del mismo modo, metodologías como Agile y otros enfoques de innovación rápida se pueden combinar con la nube para permitir que las empresas de pruebas se lancen a una velocidad sin precedentes.
Incluso las empresas aparentemente más mundanas y no impulsadas por la tecnología podrían beneficiarse del pensamiento de la era digital y de permitir que las tecnologías lleguen al mercado más rápido, se ajusten rápidamente a la retroalimentación del mercado y, en última instancia, crezcan sin una inversión de capital costosa.
Muchos líderes tecnológicos quieren ser vistos como socios comerciales estratégicos en lugar de meros implementadores. Con la transformación digital en la mente de todos los ejecutivos, tome la iniciativa y centre estas conversaciones en la transformación real. Participará en debates estratégicos, ayudará a definir el futuro de su organización y podrá implementar tecnologías interesantes que se consideran activos en lugar de costos que deben minimizarse.
