Existe un alto costo de análisis que muchas veces no se considera durante la toma de decisiones. Comprender este costo puede hacer que su organización sea más efectiva.
En la mayoría de las organizaciones, el análisis y el consenso se consideran acciones positivas. Nadie quiere tomar una decisión apresurada o emprender una acción importante sin tener suficiente información para sopesar con precisión los pros y los contras. Sin embargo, como la mayoría de las cosas en la vida, demasiado análisis puede ser algo muy malo .
La mayoría de nosotros hemos oído hablar de la “parálisis del análisis”, donde un equipo o líder parece incapaz de tomar una decisión y revisa constantemente los hechos y datos disponibles. Este escenario es increíblemente frustrante, ya que los equipos aparentemente toman una decisión, sólo para revisarla y tal vez reconsiderarla. En casos dramáticos, se produce tanta reconsideración que los miembros del equipo pierden el respeto por la capacidad de su líder para tomar una decisión y dejan de poner ningún esfuerzo real en la decisión del día por temor a que sea revisada rápidamente.
Aunque este escenario parece obvio, la llegada de la parálisis total del análisis no es inmediata y existen varias oportunidades para identificar y mitigar la parálisis del análisis. La revisión constante de las decisiones es a menudo el resultado de no considerar el costo del análisis, las demoras o la creación de consenso adicional. En muchas situaciones, tomar el camino trillado hoy es un enfoque más barato y rápido que tomar una decisión casi perfecta dentro de varios meses.
Comience con el progreso del precio
Un elemento clave en la parálisis del análisis es siempre asumir que más información y más estudios son muy valiosos. Esto muchas veces no sucede y la indecisión y los retrasos en el análisis suelen ser costosos . Es posible que no necesite emitir un cheque a un proveedor, pero este retraso en la investigación podría afectar plazos críticos o interrumpir otros proyectos que dependen de su esfuerzo.
Así como aplicaría la debida diligencia a una decisión financiera, utilice la misma diligencia debida al decidir si invertir en más análisis o retrasar una decisión importante.
Comprender las “incógnitas conocidas”
Una de las primeras trampas en la que caen muchos líderes al tomar una decisión compleja es perder tiempo tratando de obtener respuestas a preguntas desconocidas. Por ejemplo, es imposible predecir con precisión resultados que van desde las condiciones económicas hasta si un proveedor de software cumplirá sus promesas de lanzar una nueva característica crítica.
Si puede identificar estas " incógnitas conocidas ", puede comenzar a planificar si varios resultados tendrán una consecuencia específica y utilizar esta información en su proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si un proveedor de software no publica una actualización crítica, ¿podría completar con éxito un proyecto sin ningún elemento que dependa de esa característica? De lo contrario, hoy puede tomar la difícil decisión de posponer un proyecto y redistribuir recursos valiosos en otra parte, en lugar de angustiarse por una decisión basada en factores fuera de su control.
El consenso puede ser costoso
Muchas culturas corporativas celebran la creación de consenso y sugieren que siempre es una buena idea comparar precios cada vez que se toma una decisión importante para recopilar información y llegar a un acuerdo. Dependiendo de la decisión, esto puede convertirse en un ejercicio interminable que rápidamente conduce a una parálisis total del análisis.
La creación de consenso puede ser reconfortante, razón por la cual muchos líderes caen hasta cierto punto en esta trampa. Obtener la opinión de sus colegas y, en última instancia, lograr que estén de acuerdo en que está tomando la decisión correcta puede distribuir el riesgo y dar la impresión de que el líder fue diligente al tomar la decisión.
Sin embargo, la creación de consenso se logra a expensas del progreso y muchas personas buscan más consenso del necesario. Si bien esto puede parecer inocente, lograr un consenso a menudo implica análisis, compromisos y planificación adicionales. Si pasa varios días abordando las inquietudes de un colega que, en última instancia, no se ve afectado por su decisión, ha desperdiciado recursos innecesariamente.
Además, el beneficio de compartir riesgos en la creación de consenso a menudo significa que habrá que ofrecer varias garantías a las personas cuyo consenso se busca. En organizaciones con aversión al riesgo, es más fácil para alguien decir que no que bendecir su decisión y compartir el riesgo de cualquier posible fracaso. Es posible que pase meses asegurándoles a varias personas que se abordarán sus inquietudes mientras un competidor lo pasa por alto o se incumplen plazos importantes.
Mapear métricas clave
Como parte de la comprensión de las incógnitas conocidas, documente cómo cambiaría una decisión crítica si finalmente se entendiera una de esas incógnitas conocidas. Supongamos que su proveedor de software publica repentinamente una actualización crítica. Supongamos que ha trazado qué elementos de una decisión crucial puede cambiar. Puede evitar análisis adicionales o pagar cualquier “impuesto sobre el progreso” como ya lo ha planeado para este escenario .
Es imposible trazar cada cambio potencial en las circunstancias externas que podrían afectar sus decisiones, pero identificar, comprender y trazar cómo responderá a un puñado de incógnitas críticas conocidas demostrará que ha hecho su debida diligencia y ha salvado a su equipo. de una posible parálisis del análisis si el entorno externo cambia.
Todos conocemos a personas que parecen tener dificultades con una elección sencilla, pasando horas analizando una compra barata o dónde cenar. En estos casos, está claro que la energía invertida no compensa el potencial riesgo negativo. Sin embargo, en muchas organizaciones celebramos el equivalente corporativo de pasar horas leyendo reseñas de una compra de cinco dólares bajo el lema de la diligencia debida o el consenso. Reconocer los costos de este comportamiento y asegurarnos de que empleamos nuestro tiempo de manera inteligente puede brindar beneficios que superan con creces los riesgos de intentar tomar una decisión “perfecta”.
