No olvide la parte de "transformación" de la transformación digital

Para la mayoría de los líderes tecnológicos, la reciente prominencia de la transformación digital como tema de nivel ejecutivo ha sido emocionante y quizás una combinación de frustración y diversión. La mayoría de nosotros hemos vivido con la tecnología durante la mayor parte de nuestras carreras y, a menudo, nos sentimos como voces solitarias que abogan por la tecnología como un medio para lograr, acelerar y permitir amplias transformaciones comerciales y estratégicas. De repente, nos encontramos rodeados de colegas, miembros de juntas directivas y otros nuevos “evangelistas tecnológicos” que gritan a los cuatro vientos sobre el poder y el potencial de la Transformación Digital.

Aunque parezca extraño, uno de los mayores retos a los que se enfrentan la mayoría de las empresas a la hora de contemplar su estrategia de Transformación Digital es el excesivo énfasis en la tecnología. Desafortunadamente, este es un error fácil de cometer. Muchos líderes tecnológicos expertos adoptan programas interesantes centrados en tecnologías interesantes y, en última instancia, ignoran la preocupación de que se están aplicando para mejorar gradualmente los negocios actuales en lugar de transformar o crear nuevos productos, mercados o modelos de negocios. En definitiva, se centran en lo “digital” en detrimento de la “transformación”.

Transformar el negocio de hoy frente al del mañana

Históricamente, gran parte de nuestro trabajo como líderes tecnológicos ha mejorado gradualmente nuestro negocio actual. Los sistemas complejos y potentes pueden optimizar y acelerar los procesos comerciales y, en última instancia, permitir que nuestra empresa crezca mucho más allá de lo que sería posible sin la tecnología.

Durante la última década, el tiempo necesario para que una tecnología emergente alcance la aceptación y la madurez en el mercado se ha acortado. Tecnologías como la realidad virtual, los drones y la inteligencia artificial, que eran extremadamente costosas y complejas, se convierten en regalos de Navidad para los niños en meses, en lugar de décadas. La potencia informática a la que sólo unos pocos gobiernos podían acceder ahora puede ser adquirida por cualquier persona con una tarjeta de crédito mientras toma un descanso para tomar un café, realiza una tarea y luego la apaga al final de la jornada laboral.

Es fácil quedar atrapado en la variedad de tecnologías que pueden adquirir y emplear empresas de todos los tamaños y las innovaciones similares en la adquisición y obtención de talento técnico y de desarrollo de todo el mundo. Donde las cosas van mal es en aplicar estas tecnologías sólo para mejoras incrementales en los negocios de hoy, en lugar de determinar dónde y si podrían crear los negocios del mañana.

Aplicar tecnología transformadora a un negocio actual tiene tantas probabilidades de desencadenar una verdadera transformación como la adquisición de una máquina de coser convertiría a su humilde autor en el próximo diseñador de moda poderoso.

Esto puede parecer un juego semántico de tratar de determinar qué es la transformación “real”, pero existe una preocupación muy legítima. Muchas empresas que inicialmente adoptan la Transformación Digital con mucha fanfarria e inversión rápidamente se frustran cuando toda la tecnología “cool” no logra producir resultados comerciales significativos. En la mayoría de los casos, esta falta de resultados no se debió a una mala gestión o a una tecnología fallida, sino a la aplicación de la tecnología para lograr mejoras incrementales.

Cuando sus pares esperan una transformación y todo lo que usted les da son algunos juguetes nuevos y llamativos y mejoras de eficiencia, la transformación digital rápidamente se convertirá en otra inversión tecnológica fallida y socavará su avance como líder estratégico.

Esto plantea la pregunta: ¿cómo diferenciar el negocio de hoy del de mañana?

Un modelo simple para la transformación.

Existen docenas de modelos y rúbricas para separar los negocios actuales de los negocios futuros potencialmente transformadores. Como suele ser el caso, una vista simple puede ser más útil y la mayoría de las empresas se pueden dividir en tres bloques de construcción:

1. Clientes/Mercado
2. Productos y activos
3. modelos de negocio)

La transformación normalmente requiere algo nuevo en al menos una de estas áreas. Considere algunos ejemplos comunes:

• Adobe transformó su modelo de negocio de vender su software de diseño “listo para usar”, donde los clientes compraban una licencia para una única versión de sus productos, a un modelo de negocio de suscripción, donde los clientes pagan una tarifa mensual para acceder a la última versión de docenas de productos. . de productos. La distribución digital ha eliminado cadenas de suministro y ciclos de producción complejos.

• Nestlé y Keurig crearon nuevos activos para la distribución de café monodosis, así como acuerdos de licencia y distribución que difundieron el concepto de “café monodosis” en hogares y oficinas de todo el mundo.
• Analogic, una empresa de imágenes médicas, utilizó sus activos existentes para ingresar al mercado de seguridad aeroportuaria, aplicando tecnología central que esencialmente podría "mirar dentro" de un ser humano para permitir que el personal de seguridad inspeccionara el equipaje.

Al considerar inversiones en tecnología, pregúntese si la inversión en consideración le permite innovar o crear un nuevo activo en una o más de estas tres áreas. Por ejemplo:

• Los recursos informáticos basados ​​en la nube pueden permitirle atender un nuevo mercado que antes era demasiado complejo o costoso de atender, o permitirle experimentar rápidamente con nuevos modelos de negocios sin el riesgo de comprar nuevos y costosos centros de datos.
• Una combinación interesante de drones y reconocimiento de imágenes basado en inteligencia artificial que usted desarrolle para uso interno puede crear un activo completamente nuevo que puede venderse a un segmento de clientes sin explotar en un modelo de suscripción rentable.

• Las tecnologías de trabajo remoto y los nuevos modelos de colaboración pueden permitirle crear un equipo externo a partir de una organización asociada para pequeños "sprints de innovación" centrados en la creación de nuevos productos digitales, todo sin invertir en recursos internos.

Si puede identificar inversiones que impacten las tres áreas, es posible que haya encontrado una oportunidad importante que realmente puede transformar el negocio de su empresa.

Esforzarse por hablar de Transformación Digital en el contexto de la verdadera transformación empresarial, vinculándola a la creación de nuevos mercados, productos y activos, o nuevos modelos de negocio. Al hacerlo, la conexión entre la transformación digital y la transformación empresarial será cada vez más evidente. También podrá articular y discutir con mayor precisión cómo la tecnología podría generar resultados sin recurrir a discusiones volubles y artificiales sobre el retorno de la inversión.

Muchos líderes tecnológicos descubren la feliz sorpresa de subestimar el impacto de una iniciativa verdaderamente transformadora y descubren que sus solicitudes de financiación no solo se aprueban, sino que también se financian en un múltiplo de 2 a 5 veces para acelerar la transformación al mercado.

Aún más importante, centrará el debate de su organización en los impactos de las tecnologías transformadoras en su negocio. Con esta mentalidad, muchas empresas descubren que están invirtiendo poco en una verdadera transformación. A menudo asumen que enormes presupuestos tecnológicos y tecnologías geniales les han permitido marcar la casilla de transformación en su lista de tareas pendientes y seguir adelante. Sin embargo, esta es una receta para la inversión que se centra en mejorar gradualmente el negocio de hoy en lugar de transformarlo para el mañana.

Sus colegas son cada vez más capaces de hablar el lenguaje de la tecnología. Si está a la altura de las circunstancias y puede articular una historia de transformación convincente, puede descubrir que está liderando su empresa hacia el futuro en lugar de optimizarla para el pasado.