Mantener la “licencia para experimentar” de la pandemia

La pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto terrible en las empresas, las sociedades, las familias y las personas de todo el mundo. De hecho, ciertamente parece difícil encontrar “el lado positivo” en las numerosas nubes oscuras creadas por este evento. Pero como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, incluso los momentos más desafiantes pueden enseñarnos algo y brindarnos lecciones y técnicas que vale la pena incorporar a nuestra vida cotidiana.

Para muchas empresas, redescubrir la capacidad de innovar fue uno de los beneficios de la pandemia. Este comportamiento a menudo era forzado y las empresas se enfrentaban periódicamente a decisiones que equivalían a “innovar o morir”. Abundan los ejemplos, desde empresas sin trabajadores remotos que rápidamente configuran departamentos enteros para el trabajo remoto hasta equipos que recorren el mundo para mantener las líneas de producción en funcionamiento o hacer llegar productos esenciales a las personas que más los necesitan.

Muchos líderes están orgullosos, y quizás un poco sorprendidos, de que sus equipos estuvieron a la altura de las circunstancias y pudieron conceptualizar, diseñar e implementar rápidamente nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajar, aparentemente de la noche a la mañana. No es de extrañar que muchos líderes quieran continuar con esta capacidad de innovar rápidamente y capturar algunos de los espíritus animales que impulsaron la innovación rápida e implementarlos en tiempos más convencionales.

Como muchas de las lecciones de la pandemia, vale la pena intentar dejar de lado la política, los dolores de cabeza y las dificultades de este período y captar lo bueno, especialmente cuando se trata de la capacidad de innovar rápidamente. Este comportamiento será de gran utilidad para su organización, ya sea que su próxima “crisis” sea un evento que cambiará el mundo o el lanzamiento de un nuevo producto.

La cuestión del riesgo versus la recompensa

Al hablar con decenas de empresas, una de las características distintivas del éxito de la innovación durante la pandemia ha sido un reajuste del típico cálculo de “riesgo versus recompensa”. Pocos líderes sugerirían castigar la toma de riesgos reflexiva, pero se preguntarían qué pasó con los innovadores fallidos durante la era prepandémica.

Normalmente, los individuos tendrían que gastar su capital político para convencer a otros de que prueben una nueva forma de hacer algo. Generalmente, la regla no escrita era que si el intento de innovación tenía éxito, todos los que participaran compartirían el crédito. A la primera señal de fracaso, todos los “actores secundarios” rápidamente crearían la mayor distancia posible entre ellos y el innovador.

Todo riesgo de fracaso se concentraba típicamente en uno o dos individuos, mientras que cualquier éxito recaía desproporcionadamente en otros. La innovación a menudo se reducía a una batalla de David contra Goliat, en la que el único innovador luchaba por cambiar una organización que tal vez no se opusiera activamente a él, pero que no tenía incentivos para ayudarlo en su viaje.

El riesgo de fracaso existencial tanto a nivel organizacional como individual de los trabajadores ha cambiado todo eso. Si existe un riesgo real y significativo de que ya no pueda mantener a su familia, rápidamente aceptará cualquier idea estúpida que parezca tener pocas posibilidades de éxito.

En lugar de que les conveniera continuar por el camino sin preocuparse demasiado por cambiar el status quo, de repente todos se interesaron por cambiar el status quo, ya que la recompensa por el éxito superaba con creces cualquier riesgo.

Reprogramando la ecuación de riesgo y recompensa

A medida que el mundo vuelve a una especie de normalidad, los líderes que quieran mantener la capacidad de innovación de su equipo u organización deben pasar conscientemente por un proceso de “recableado”. Esto es para mantener el cambio de sistema impulsado por la pandemia. La recompensa por asumir riesgos es mayor que la recompensa por mantener el status quo, no sólo para los individuos sino para el equipo en su conjunto.

Una de las mejores maneras de completar este “recableado” es hablar con los miembros de su equipo y hacerles preguntas abiertas como:

• ¿Qué cambió durante la pandemia que le permitió experimentar con nuevas ideas y técnicas?
• ¿Cuáles son dos cambios organizacionales derivados de la pandemia que mantendrían en el largo plazo?
• ¿Qué comportamientos de liderazgo fueron diferentes y le permitieron innovar?

No debería necesitar un estudio de varios meses ni una consultoría sofisticada para comenzar a ver temas basados ​​en preguntas simples y abiertas como las anteriores. En última instancia, lo que se desea es buscar los comportamientos que permitieron la innovación y la experimentación durante la pandemia e identificar aquellos que se pueden ampliar, modificar y reutilizar.

Por ejemplo, es posible que escuche que relajar las reglas y políticas habituales fue un motivador para un comportamiento innovador. Si bien probablemente no sea apropiado eliminar todas las políticas y controles a largo plazo, es posible que su organización haya creado un conjunto de pautas y reglas demasiado engorroso. Estos pueden haber sofocado el comportamiento innovador y podrían revisarse para mantener una supervisión crítica y al mismo tiempo evitar convertirse en obstáculos a la innovación.

Otro tema probable que encontrará es que hubo repercusiones mínimas por experimentos bien pensados ​​que fracasaron. Varios líderes con los que trabajé señalaron que muchas de las innovaciones intentadas durante la pandemia no fueron un éxito inmediato. En algunos casos, lo que parecía un esfuerzo fallido resultó en una idea crítica o una nueva herramienta que aceleró la innovación en otros lugares.

Esencialmente, su organización ha pasado de ser un pecado que daña la carrera a un paso esencial en el camino más amplio hacia un resultado exitoso. Los viejos clichés sobre “fallar rápido” todavía contienen algo de verdad: los fracasos son un buen indicador de que se está intentando innovar. Sin intentos fallidos de innovación, una organización no puede innovar, del mismo modo que un velocista no puede ganar carreras sentado en el sofá.

Hacia adelante

La innovación no ocurrió mágicamente durante la pandemia . Conscientemente o no, usted, como líder, probablemente cambió la ecuación riesgo versus recompensa y fomentó la experimentación en lugar de exigir a los innovadores potenciales que evaluaran y "eliminaran riesgos" hasta que la innovación ya no fuera posible. Es probable que la organización en general también haya reevaluado el valor de la innovación en un entorno donde todo estaba en riesgo y las antiguas formas de hacer negocios no funcionaban.

Es probable que las lecciones, técnicas y herramientas que necesita para seguir innovando estén operando ante sus ojos. En lugar de esforzarse por volver a la “antigua forma de trabajar” lo más rápido posible y acabar con su nueva arrogancia innovadora, capture y amplifique estas lecciones y continuará innovando independientemente de las calamidades globales.