Una gran preocupación sobre el trabajo híbrido y remoto es que sofocará las oportunidades de innovación y colaboración ad hoc. Con un mínimo de esfuerzo y previsión se puede evitar la falta de innovación.
Se ha convertido en un ejercicio afirmar lo obvio al mencionar que la pandemia de COVID-19 ha cambiado el mundo, especialmente el mundo del trabajo. Sin embargo, las videoconferencias, el trabajo remoto y los modelos híbridos no fueron inventos de la pandemia y, en todos los casos, son tecnologías y enfoques que una parte de la fuerza laboral ha estado utilizando durante décadas.
Sin duda, la pandemia ha convertido el trabajo remoto en la norma para la mayoría de los trabajadores del conocimiento del mundo. Mientras las empresas contemplan el regreso a la oficina o algún tipo de modelo híbrido, muchos trabajadores han dejado constancia de su preferencia por continuar con el trabajo remoto o híbrido.
El desafío del trabajo remoto
Antes de la pandemia, el trabajo remoto no se realizaba a gran escala en la mayoría de las organizaciones. Incluso se alentó a las personas que no estaban vinculadas a una oficina específica a “ir a la oficina” periódicamente, ya que organizaciones de alto perfil como IBM y Yahoo revirtieron sus políticas de “primero lo remoto” y exigieron regresar a la oficina física.
La difícil transición de “dos semanas para aplanar la curva” a políticas de “distanciamiento social” a largo plazo demostró sin lugar a dudas que muchos trabajadores del conocimiento, y equipos y organizaciones enteras, podían trabajar productivamente fuera de una oficina tradicional. Este experimento global forzado fue el último clavo en el ataúd de las objeciones al trabajo remoto basadas en la productividad. Sin embargo, muchos ejecutivos y líderes aún expresaron su deseo de regresar al trabajo de oficina siempre que sea posible.
Las razones más comunes citadas para preferir el trabajo de oficina fueron generalmente una variación de la cultura y la innovación. La cultura es un tema aparte, pero a los líderes les preocupaba que cientos de trabajadores nómadas no sintieran una conexión con la empresa cuando estaban fuera de la oficina.
En lo que respecta a la innovación, los líderes temían con razón que el trabajo remoto eliminara la oportunidad de “innovación improvisada”. El ejemplo clásico era el de alguien de un departamento hablando con alguien de un departamento no relacionado mientras esperaba el café o en el dispensador de agua y descubría una oportunidad para colaborar e innovar.
Esta idea parece razonable: la mayoría de nosotros probablemente no hacemos viajes regulares a la oficina de un colega al azar ni elegimos un nombre desconocido del directorio de la empresa y configuramos un chat improvisado en Zoom o Teams. Obviamente, colaborar con otras personas fuera de su red habitual tiene sus ventajas. Esto parece particularmente relevante para los tecnólogos que pueden tener amplia experiencia en diferentes partes de la empresa y pueden estimular la innovación cuando trabajan con un experto de otro departamento.
Sin embargo, en un mercado laboral ajustado donde la productividad remota ha quedado demostrada más allá de toda duda razonable, ¿pueden las empresas justificar otra transición masiva de la fuerza laboral con la esperanza de que las “conversaciones en los pasillos” aleatorias se conviertan en el próximo programa innovador?
Ya estás innovando en remoto
Está surgiendo un conjunto de herramientas de colaboración, desde la función de pizarra nativa de Zoom hasta aplicaciones como Miro que intentan recrear la experiencia de poner notas adhesivas en una pizarra. Por supuesto, las herramientas por sí solas no crean innovación, pero muchos equipos experimentados han encontrado técnicas que funcionan bien en un entorno remoto y que probablemente pueda encontrar y ampliar dentro de su organización.
Innovando de forma remota
Es cierto que es difícil replicar una sesión presencial de un día completo, rodeado de pizarras y personas hombro con hombro en un entorno remoto, pero no es imposible innovar en un entorno así con cierta previsión. Uno de los mayores desafíos es lidiar con la “fatiga del video”, la tendencia a perder energía más rápidamente cuando se trabaja por video que en persona. Una de las mejores formas de combatir esta tendencia es utilizar videos para momentos cortos y enfocados de colaboración, seguidos de una o dos horas de trabajo individual “con las cámaras apagadas”.
Creo que entre 90 y 120 minutos es el tiempo máximo para sesiones de vídeo en las que se requiere una colaboración intensiva, por lo que maximizar el valor creado durante este período es clave para una innovación remota exitosa. Algunas de las mejores formas de maximizar este tiempo son:
1) Considere la posibilidad de formar equipos amplios de innovación compuestos por personas generalmente interesadas en explorar nuevas ideas de diversos orígenes dentro de su empresa. Invítelos a sesiones fuera de sus áreas de especialización para duplicar las "interacciones con enfriadores de agua" de diferentes departamentos que colaboran en un entorno no planificado.
2) Utilice un documento de “lectura previa” para compartir información de antecedentes y cualquier otro contenido de antecedentes necesario para participar efectivamente en la sesión. No todo el mundo leerá el documento, pero si lo hace breve, atractivo y proporciona información sobre cuánto tiempo llevará leerlo, maximizará la aceptación.
3) Haga que facilitadores experimentados guíen la sesión con un plan definido. Intente alternar entre “presentación” y discusión grupal. Evitar y detener despiadadamente a individuos que monopolizan el tiempo del grupo con largas exposiciones. No hay nada que acabe con la colaboración remota más rápidamente que un solo individuo divagando y dominando la discusión.
4) Captar públicamente el pensamiento del grupo. Esto puede ser tan simple como compartir un documento vacío y tomar notas a medida que fluye la discusión, o tan elaborado como crear plantillas y hojas de trabajo que se completan "en vivo" en función de la discusión. Mostrar progreso visual mantiene al grupo motivado y concentrado.
5) Compartir los resultados y los próximos pasos después de la reunión para que los asistentes vean los resultados de sus esfuerzos y cómo informarán a la organización.
Al planificar su sesión, considere la experiencia de los participantes y esfuércese por hacerla divertida, colaborativa y valiosa. Si crea algo productivo, atractivo y divertido, desarrollará una poderosa capacidad para innovar de forma remota. Con un enfoque adicional en la experiencia de los participantes, rápidamente se correrá la voz de que la innovación no solo es posible de forma remota, sino que es una actividad en la que vale la pena participar.
Es posible que la innovación remota no duplique el enfoque largo e intenso de una sesión en persona, pero puede agrupar varias sesiones cortas para crear un efecto similar. Aproveche el “tiempo de procesamiento” entre cada sesión para refinar y documentar ideas y tal vez desarrollar aún más un concepto que de otro modo se dejaría de lado durante una sesión de un día. También obtiene la capacidad de involucrar a empleados, socios y expertos externos sin las restricciones geográficas o los gastos y molestias de viajes y logística.
Si se hace bien, la innovación remota puede ser un elemento diferente pero igualmente valioso de su estrategia general de innovación.
