Es fantástico centrarse en el futuro a medida que el año llega a su fin, pero no olvide dedicar algo de tiempo a considerar el pasado.
La vieja frase de que “aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo” ha sido escuchada por todos los estudiantes de historia o consumidores de oratoria política después de la adolescencia. La lección de la cita, que los acontecimientos pasados contienen lecciones relevantes para el futuro, es una buena lección que los líderes tecnológicos no deben pasar por alto.
A medida que termina el año y comienza uno nuevo, el objetivo de la mayoría de las organizaciones es dejar atrás el pasado lo más rápido posible. Los gerentes están luchando por cerrar presupuestos, finalizar proyectos y esperan que los informes y procesos de fin de año se completen con éxito. Asimismo, los líderes están enfocados en cerrar los libros literales y figurativos del pasado lo más rápido posible para poder comenzar las vacaciones y concentrarse en terminar su estrategia para el próximo año.
Una estrategia sin pasado no es estrategia en absoluto
Este entusiasmo por el futuro a menudo se extiende a los ejercicios de planificación estratégica que acompañan a un nuevo año calendario. Tal vez sea parte de la naturaleza humana cerrar el pasado. He visto a demasiados líderes ignorar cualquier elemento introductorio de su plan estratégico que mencione los éxitos, fracasos y esfuerzos en curso del año pasado.
Ya sea que sea una parte formal de su plan estratégico o un ejercicio que sirva como insumo para él, debe comenzar su planificación estratégica con una revisión formal y diligente del pasado.
Esta revisión debe incluir al menos 3 elementos:
- Un análisis del mercado y del entorno externo durante los últimos 12 meses. ¿Qué cambios significativos se han producido en la tecnología, los mercados y la sociedad? ¿Fueron estos cambios evoluciones esperadas, como una nueva iteración de una tecnología, o cambios profundos e inesperados, como la pandemia de COVID?
- ¿Cómo se desempeñó el año pasado su cartera de proyectos estratégicos? ¿Qué proyectos tuvieron éxito y cuáles fracasaron o fueron abandonados? ¿Cuáles fueron las principales causas de los éxitos y fracasos? ¿Se debieron a una razón interna, como el presupuesto, o a un factor externo que articuló en su análisis del entorno externo?
- ¿Hay algún elemento temático en su análisis? Por ejemplo, ¿ha tenido mucho éxito en algunos proyectos gracias a una asociación nueva o existente? ¿Hizo una “gran apuesta” por un programa que suponía ciertas condiciones de mercado que luego cambiaron? ¿Faltaron recursos importantes que imposibilitaron la ejecución de algunos proyectos?
Veamos cada uno de estos elementos con más detalle.
Reflexionando sobre el medio ambiente
Las estrategias y planes a largo plazo no pueden existir en el vacío, un hecho que se ha ilustrado dramáticamente en los últimos dos años cuando la COVID ha impuesto cambios duraderos en todo, desde cómo y dónde trabajamos hasta la confiabilidad y el diseño de nuestras cadenas de suministro. Dedicar tiempo en su revisión anual a examinar los cambios en el medio ambiente no es sólo un estudio de la historia, sino un examen de cómo le ha ido a su estrategia en relación con elementos ambientales que se predijeron y estaban fuera de discusión.
Comprender los eventos ambientales dentro y fuera de su empresa también proporciona información crítica para determinar cómo se está desempeñando su estrategia al contabilizar estos eventos. Por ejemplo, una estrategia para implementar nuevas tecnologías para respaldar eventos presenciales en vivo, lanzada a principios de 2020, probablemente no tendría éxito, sin importar cuán maravillosa sea la tecnología o cuán capacitado sea el equipo de implementación.
Sin embargo, a menudo es muy fácil señalar eventos externos como la razón por la cual una estrategia no cumplió con las expectativas. También es fácil perder elementos de una estrategia que le permitió progresar a pesar de circunstancias externas desfavorables.
Por analogía, consideremos un piloto de carreras que registró un tiempo un 5% más lento que el promedio habitual. Esto puede causar preocupación a menos que se considere que la carrera se llevó a cabo en un día lluvioso, el auto estaba usando un compuesto de neumáticos nuevo y el piloto terminó ganando la carrera. Sin estas referencias históricas a factores ambientales internos y externos, la disminución del 5% en el rendimiento podría considerarse deficiente en lugar de un resultado positivo y un punto de prueba para la nueva tecnología de neumáticos.
Análisis del rendimiento de su cartera
La mayoría de las organizaciones ya cuentan con herramientas y métodos para realizar un seguimiento del desempeño de su cartera estratégica, pero no pueden mirar mucho más allá de las métricas financieras y de tiempo de entrega. Pregúntese si ciertos tipos de proyectos tienden a funcionar de manera diferente a otros o si está agrupando su cartera correctamente.
Las agrupaciones basadas en la estructura organizacional, como agrupar todos los proyectos del departamento de marketing, pueden tener sentido organizacionalmente, pero probablemente ignoren otras variaciones críticas. Por ejemplo, la mayoría de sus esfuerzos de migración a la nube pueden tener dificultades, pero agruparlos por unidad organizativa oculta este hecho.
Intente ver el rendimiento de su cartera desde diferentes ángulos, como unidad organizativa, tecnologías clave implementadas o niveles de riesgo. En última instancia, lo que busca es un factor de agrupación que indique un área en la que ha creado “mejores prácticas” internas que se pueden ampliar a otras partes de la cartera, o áreas que tienen dificultades y que podrían mejorarse mediante mitigaciones comunes.
Buscar temas
Una vez completados los arduos esfuerzos de los 2 pasos anteriores, investigue los temas. Es posible que descubra que ciertos elementos de su cartera han funcionado bien, incluso si el entorno interno o externo ha cambiado drásticamente. Vea si existe una tecnología común que haya ayudado a acelerar la entrega o si las nuevas metodologías de gestión como Agile están cumpliendo lo que prometen.
Incluso uno o dos temas clave pueden proporcionar información crítica que informará su estrategia emergente para el próximo año. Estos temas también pueden servir para identificar capacidades deficientes, faltantes o quizás activos emergentes que deberían desempeñar un papel en su próximo plan estratégico.
Esta retrospectiva no pretende servir como una “caza de brujas” para encontrar fallas y castigar a quienes están asociados con ellas, sino como un medio para aprender del pasado. En última instancia, este aprendizaje permite a su organización mejorar su capacidad de cumplir en el futuro. Al igual que un atleta que revisa periódicamente su historial de entrenamiento y su desempeño actual, buscando temas para informar su próximo ciclo de entrenamiento, su organización también puede aumentar su desempeño a través de una revisión anual que potencia el próximo ciclo de planificación.
