Independientemente de su campo específico de ingeniería, los proyectos implican la colaboración entre varias personas, en muchos casos de diferentes organizaciones, y el resultado final está muy influenciado por la eficacia con la que los miembros del equipo del proyecto pueden colaborar entre sí. Las relaciones exitosas entre contratistas e ingenieros son tan importantes para el éxito que el Project Management Institute (PMI) dedica dos capítulos de su Project Management Body of Knowledge (PMBOK) a los temas de gestión de recursos humanos y comunicaciones de proyectos.
El principal desafío a la hora de gestionar los aspectos humanos y de comunicación de un proyecto proviene de los cortos plazos involucrados: el equipo del proyecto es una organización temporal, con personas que pueden provenir de una variedad de empresas de diseño o contratistas. A diferencia de las organizaciones permanentes de empresas comerciales e industriales, que pueden formar a su personal y formar equipos durante meses o incluso años, en los proyectos es necesario lograr colaboración y sinergia en tan solo unos días.
Hay dos enfoques complementarios que se pueden seguir para garantizar que las relaciones del proyecto sean colaborativas y efectivas en lugar de confrontativas y disruptivas.
- El enfoque de gestión consiste en implementar las mejores prácticas, que son métodos probados en el campo que han producido consistentemente resultados satisfactorios para las empresas de ingeniería de todo el mundo.
- Por supuesto, esto se puede complementar con tecnologías de la información que simplifiquen la comunicación y la colaboración y al mismo tiempo permitan a los miembros del equipo completar sus tareas de manera más eficiente.
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Mejores prácticas para mejorar las relaciones entre las partes interesadas del proyecto
1) Ingeniería Concurrente
La ingeniería concurrente es un concepto tomado de la industria manufacturera y consiste en cambiar de un enfoque lineal a un enfoque paralelo en el desarrollo de un nuevo producto. Básicamente, esto reduce el tiempo que tarda un producto en llegar al mercado y mejora la colaboración entre equipos porque todo el equipo está involucrado desde el principio del desarrollo del producto, incluso aquellos miembros del equipo cuyos roles son más importantes en las etapas finales.
A diferencia de los productos fabricados en líneas de montaje, los proyectos de ingeniería son únicos y desarrollados por organizaciones temporales, pero el concepto de ingeniería concurrente aún se puede aplicar con éxito:
- Todas las etapas del proyecto, desde el diseño conceptual hasta la puesta en servicio y la operación, se tienen en cuenta desde el principio, cuando los cambios se pueden abordar más rápidamente y con costos e interrupciones mínimos.
- Todas las partes interesadas participan desde el inicio del proyecto, incluso aquellos contratistas cuyas actividades se concentran en las etapas finales del proyecto.
Cuando un proyecto involucra a diferentes partes y sus actividades interfieren entre sí, a menudo surgen conflictos y pueden ser necesarios cambios costosos. Esto es especialmente común cuando se intenta coordinar subcontratistas separados para trabajos civiles, mecánicos, eléctricos, de plomería y de TI; las solicitudes de cambio son comunes cuando la interacción entre diferentes sistemas de construcción no se evalúa adecuadamente debido a un enfoque aislado en el diseño del proyecto. Con la ingeniería concurrente, las necesidades y requisitos de todas las partes interesadas del proyecto se tienen en cuenta incluso antes de que comience la fase de diseño.
- Los planos de construcción se revisan junto con todas las partes involucradas, lo que significa que cada contratista es consciente de cómo sus actividades pueden afectar las realizadas por otros.
- Las interferencias entre diferentes sistemas constructivos son más rápidas y económicas de corregir durante la fase de diseño, lo que ayuda a evitar conflictos y cambios en los pedidos.
Además de mejorar la colaboración y reducir los conflictos, la ingeniería concurrente también proporciona ahorros para todas las partes interesadas del proyecto por la sencilla razón de que minimiza la cantidad de órdenes de cambio y también reduce los tiempos de entrega.
2) Gestión de riesgos del proyecto
Básicamente, el riesgo es cualquier evento de carácter impredecible que puede afectar, positiva o negativamente, el resultado final de un proyecto. Cuando los riesgos se materializan, pueden ser una fuente de conflicto entre las partes interesadas del proyecto, pero el conflicto puede mitigarse si existe un marco sólido de gestión de riesgos. La gestión de riesgos es un tema complejo que se cubre en un capítulo completo del PMBOK, pero su principio básico se puede resumir de la siguiente manera:
- Identificación continua de los riesgos del proyecto . Diferentes riesgos se vuelven significativos en diferentes fases del proyecto. Por ejemplo, los riesgos asociados a equipos mecánicos e instalaciones eléctricas son inexistentes si el proyecto aún se encuentra en fase de excavación y cimentación.
- Asignar un valor ponderado a cada riesgo según su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. Por ejemplo, un desastre natural tiene un impacto muy alto pero una probabilidad muy baja de ocurrir, mientras que un lote de materiales retrasado tiene un impacto moderado pero es mucho más probable que ocurra. Por tanto, el riesgo de materiales retrasados tiene un valor ponderado mayor que el de un desastre natural.
- Desarrollar una estrategia para mitigar cada riesgo. Por ejemplo, si el equipo mecánico es manipulado por una grúa y el proyecto se lleva a cabo durante una temporada de viento, una estrategia de mitigación de riesgos podría ser monitorear el clima cuando se realizan actividades que involucran la grúa.
Cuando se tiene en cuenta la gestión de riesgos durante la ejecución del proyecto, todas las partes interesadas son conscientes de los eventos que pueden surgir y las estrategias para combatirlos están claramente definidas. Esto mejora la colaboración y las relaciones entre ingenieros y contratistas: cuando se presenta o es probable que ocurra un evento de riesgo, el equipo seguirá una estrategia de mitigación predeterminada en lugar de buscar a alguien a quien culpar.
La gestión de riesgos reduce la probabilidad y el impacto negativo de eventos que amenacen el proyecto, y un resultado favorable de esto es la reducción de conflictos entre las partes involucradas. Un marco sólido de gestión de riesgos ayuda a prevenir condiciones peligrosas para el personal y daños a los equipos, así como las consecuencias legales que podrían derivarse de un accidente.
3) Planificación de Comunicaciones
Este es otro tema tratado en profundidad por el Project Management Institute del PMBOK. La comunicación es un elemento necesario de todo proyecto y puede simplificarse enormemente cuando se establecen los siguientes elementos:
- ¿Qué documentos se utilizarán y qué formato se requiere?
- ¿Quién es el responsable de generarlos?
- ¿Con qué frecuencia se deben entregar?
- ¿A quién deben dirigirse?
- Canales de comunicación a utilizar.
Las comunicaciones bien planificadas mejoran las relaciones entre ingenieros y contratistas incluso antes de que se adjudiquen los contratos.
- El procedimiento estándar consiste en emitir Solicitudes de información (RFI) a todos los contratistas potenciales. Una RFI básicamente significa que se considerará a un proveedor para un proyecto y solicitará información básica sobre productos y servicios, pero sin solicitar una cotización ni una propuesta detallada. Dado que la RFI no es una invitación a presentar propuestas, debe ser lo más clara y concisa posible para que el contratista pueda responder rápidamente; después de todo, el tiempo es dinero y los proveedores agradecen la consideración.
- Después de evaluar las respuestas a la RFI, puede seleccionar los proveedores específicos a considerar. Dependiendo de la complejidad del proyecto, la RFI puede ir seguida de una Solicitud de cotización (RFQ) , que se centra en información sobre precios; o una Solicitud de propuesta (RFP) que solicita información adicional más allá de los precios, como especificaciones técnicas o información de la empresa.
Desde la perspectiva del propietario del proyecto o inversionista, es importante tener en cuenta que las RFQ y RFP implican mucho trabajo por parte del contratista: presentar primero una RFI simplifica el proceso y se considera parte de la etiqueta comercial.
Mejorando la relación de ingenieros y contratistas con la tecnología
1) Modelado de información de construcción
A primera vista, BIM puede parecer sólo una herramienta de diseño, pero tiene un gran potencial para mejorar la comunicación y las relaciones en un proyecto de ingeniería. Esto es particularmente cierto cuando las soluciones de software BIM se utilizan para modelar sistemas complejos como instalaciones mecánicas, eléctricas y de plomería (MEP).
- Cuando la información del proyecto se presenta a través de un modelo tridimensional interactivo, el alcance del trabajo se puede comunicar mucho más claramente a ingenieros y contratistas; Algunas características de diseño no se pueden apreciar claramente con los planos de construcción tradicionales en 2D.
- BIM también muestra la interacción y el espacio libre entre diferentes sistemas constructivos, evitando interferencias y permitiendo a los contratistas coordinar su trabajo.
Cuando se utiliza en combinación con ingeniería concurrente, BIM puede ser una herramienta muy poderosa para planificar proyectos de manera más efectiva y lograr un mayor grado de sinergia entre todas las partes involucradas.
2) Plataformas de gestión de proyectos
Actualmente existe una amplia selección de herramientas y aplicaciones de gestión de proyectos que mejoran la planificación, el seguimiento de actividades y el intercambio de información. Los ingenieros y contratistas pueden colaborar de forma más eficaz cuando la información es fácilmente accesible. Algunos ejemplos de soluciones TI que se pueden implementar son los siguientes:
- Bases de datos de proyectos basadas en la nube: cuando los archivos de proyectos se administran manualmente, puede resultar difícil realizar un seguimiento de las versiones y garantizar que todas las partes tengan la información más actualizada, y un flujo de información ineficiente puede causar confusión y conflictos. En cambio, cuando existe una única base de datos a la que pueden acceder todas las partes interesadas, se elimina la información contradictoria.
- Aplicaciones de gestión de equipos: también existen soluciones de software y aplicaciones que tienen como objetivo simplificar la coordinación entre empleados. Estas herramientas pueden realizar un seguimiento del calendario laboral de cada individuo, determinar el mejor momento para programar una reunión y también enviar recordatorios automáticos.
La reunión inicial: un elemento clave de la colaboración del proyecto
Puede tener la mejor estructura de gestión de proyectos, pero debe comunicarse a todas las partes involucradas para que sea efectiva. La mejor manera de lograrlo es a través de una reunión inicial, cuyo objetivo es crear simpatía y entusiasmo entre el equipo del proyecto, al mismo tiempo que proporciona información importante como:
- Proyectos Deliverable.
- Roles de los diferentes stakeholders.
- Presentar el plan maestro del proyecto e identificar riesgos potenciales.
- Establecer cómo se evaluará el desempeño. Esto incluye cómo se programarán las visitas al sitio del proyecto y qué se evaluarán.
- Establecer cómo se realizará la comunicación del proyecto y presentar las herramientas que se utilizarán para tal fin.
- Presente las políticas específicas del cliente que deben seguirse durante el proyecto. Esto es común en instalaciones industriales, donde los riesgos de seguridad pueden ser mayores que en entornos comerciales y residenciales.
Básicamente, una reunión inicial garantiza que todas las partes involucradas en el proyecto estén en sintonía antes de que comience, preparando el escenario para la colaboración y la sinergia.
Minimizar las órdenes de cambio durante la ejecución del proyecto
Las órdenes de cambio son una fuente muy común de conflicto durante los proyectos porque normalmente implican costos adicionales que alguien debe asumir. Dependiendo del tipo de contrato, estos sobrecostes podrán correr a cargo del cliente, del contratista o de ambos. La clave para minimizar las órdenes de cambio reside en una comunicación efectiva, y tanto los clientes como los proveedores de servicios son responsables de ello:
- El propietario del proyecto debe garantizar que todas las partes involucradas comprendan claramente toda la información. El enfoque de ingeniería concurrente mencionado anteriormente es muy eficaz para esto porque garantiza que todo el equipo esté involucrado en el proyecto una vez que comienza.
- Los contratistas también son responsables de analizar la información del proyecto en profundidad y garantizar que todos los problemas se aborden lo antes posible, cuando aún se pueden realizar cambios en los planos y especificaciones en lugar del proyecto en sí.
- Si se identifican cambios necesarios durante la fase de licitación, el propietario del proyecto debe asegurarse de que se comuniquen a todos los participantes para garantizar una competencia justa.
Cerrando el proyecto
El cierre del proyecto es un momento crítico en el que una mala gestión o comunicación puede socavar las relaciones entre ingenieros y contratistas que han tenido éxito hasta ahora. A continuación se presentan algunas recomendaciones para evitar conflictos durante el cierre del proyecto:
- Usar una lista de tareas acordada antes de comenzar el proyecto. Básicamente, una lista de tareas pendientes detalla aspectos del proyecto que no cumplen con las especificaciones y deben corregirse antes de que se realice el pago final. Lo ideal es que el formato de este documento se presente durante el inicio del proyecto y que las condiciones de pago se presenten de forma clara y anticipada. Cuando no hay sorpresas, se reduce la probabilidad de conflicto.
- Documentar los retrasos del proyecto durante la ejecución. Los contratos de proyectos a menudo incluyen sanciones por entrega tardía, pero éstas no se aplican si los motivos del retraso son de magnitud significativa y están fuera del control del contratista. Si los retrasos se documentan detalladamente a lo largo del proyecto, al final no habrá disputas por el incumplimiento de los plazos.
Observaciones finales
Minimizar el conflicto durante un proyecto de ingeniería requiere un alto grado de inteligencia emocional por parte de los gerentes del proyecto y una comunicación efectiva entre todas las partes involucradas. La prevención de conflictos es beneficiosa tanto desde una perspectiva humana como financiera: un entorno de proyecto negativo puede ser emocionalmente agotador para el personal, y la baja sinergia entre las partes involucradas aumenta los costos del proyecto y prolonga los tiempos de entrega.
Nota del editor: esta publicación se publicó originalmente en septiembre de 2016 y ha sido reelaborada y actualizada para mayor precisión y exhaustividad.
