Muitas vezes, o gerenciamento de mudanças é considerado “trabalho de outra pessoa”. No entanto, essa é uma proposta complicada que pode colocar em risco seus projetos e programas críticos.
O gerenciamento de mudanças é um pouco como comer vegetais. Todo mundo sabe que é uma boa ideia e tem inúmeros benefícios e quase nenhuma desvantagem. Ainda assim, mesmo os melhores líderes tecnológicos e gestores de programas assumem que a gestão da mudança é uma atividade discreta que alguns recursos especializados podem executar “mais tarde”. Pior, eles podem pensar isso ocorrerá magicamente se mencionado em apresentações de slides suficientes.
Redefinindo a mudança
Parte do problema é que a maioria de nós tem uma compreensão desatualizada ou ineficaz do comportamento humano em relação à mudança. A noção equivocada de que “as pessoas temem mudanças” ainda permeia a forma como muitos líderes impulsionam a mudança organizacional, assumindo que um fluxo interminável de informações detalhadas ou o equivalente corporativo de sermões evangélicos convencerá as pessoas de que a mudança é do seu interesse.
Geralmente, as pessoas não gostam da incerteza, em vez da mudança em si. Reduza a incerteza por trás de uma mudança, fornecendo clareza sobre como uma mudança impacta positivamente um indivíduo, e você reduzirá a incerteza e, portanto, a resistência à mudança.
Como um simples experimento mental, considere seu círculo de amigos, colegas e conhecidos. Quantos se recusariam a experimentar algo novo, desde uma simples refeição em um novo restaurante até viajar para algum lugar ou experimentar um novo hobby? Tudo isto representa vários graus de mudança, e a maioria das pessoas gostaria de ter a oportunidade de tentar algo novo e diferente, desde que não criasse uma incerteza desconfortável.
Pergunte à população em geral se aceitaria um bilhete de loteria premiado por uma quantia significativa de dinheiro. Com raras exceções, você encontrará voluntários dispostos, apesar da mudança significativa provocada pelo recebimento de uma grande quantia em dinheiro.
Com a ideia de que as pessoas geralmente temem mudanças refinado no medo da incerteza, como explicar a relutância em adotar novas ferramentas e formas de trabalhar num ambiente de trabalho? Simplificando, os seres humanos geralmente não estão interessados em uma nova ferramenta ou técnica, a menos que possam demonstrar um retorno extraordinário no “investimento em aprendizagem” necessário para usar a nova ferramenta ou técnica de forma produtiva.
Este “caso de investimento” é altamente individualista, o que explica porque é que as técnicas habituais de gestão da mudança de exaltar o dinheiro que a empresa irá poupar ou os benefícios para o “bem maior” geralmente caem em saco roto.
Isso não se deve ao fato de as pessoas serem egoístas ou irracionais. Em vez disso, considere que a maioria de seus colegas tem centenas de solicitações e estímulos que vão desde demandas de clientes até políticas e procedimentos em constante mudança. Seu projeto pode ser a coisa mais importante do mundo para você e sua equipe, mas é apenas mais uma voz num coro de dezenas de demandas para a atenção da sua comunidade de usuários.
Suponha que você possa demonstrar claramente e com o mínimo de informações possível por que sua iniciativa é atraente e estimulante para um único indivíduo. Nesse caso, você conquistará a adesão deles.
Isso requer uma compreensão mais profunda das pessoas que você impactará com seu projeto e de suas preocupações e necessidades específicas. Assim como você faria ao projetar um novo produto ou tecnologia voltada para o cliente, identifique de 2 a 6 personas ou arquétipos para seus diferentes usuários e reserve um tempo para entender suas preocupações exclusivas e como seu sistema pode facilitar suas vidas.
Procure as características que identificam esses diferentes arquétipos e, em seguida, entregue uma de suas mensagens personalizadas com base em um deles. Por exemplo, um arquétipo pode ser atraente em seu sistema, pois torna uma tarefa difícil mais fácil e rápida. Se você concentrar todas as suas mensagens nesta tarefa, esse arquétipo estará mais disposto a abraçar o seu sistema, mesmo que essa tarefa seja apenas uma pequena parte do pacote geral.
Outros arquétipos podem estar interessados em ajudar os clientes com um problema rotineiro que seu sistema facilita a solução. Nesse caso, você deve explicar como seu sistema torna o processo de atendimento ao cliente mais robusto.
Como você pode ver, uma mensagem genérica não seria suficiente para mover qualquer um desses grupos de usuários, assim como é improvável que exaltar as capacidades de atendimento ao cliente mova um grupo interessado principalmente na eficiência.
Embora isso seja um pouco matizado e desafiador, vale a pena no longo prazo. Os usuários interessados e motivados a adotar seu sistema têm maior probabilidade de adquirir o treinamento necessário, apoiar os testes e o lançamento e fornecer informações para melhorias contínuas.
Menos geralmente é mais
O outro erro grave cometido em muitos esforços de Gestão de Mudanças é tentar fornecer a cada usuário a quantidade máxima de informações disponíveis sobre o novo sistema. Lembro-me de um esforço em que o programa de treinamento de duas semanas incluía dois dias cobrindo a história da empresa de software que criou o pacote que estava sendo implementado, incluindo um questionário obrigatório que era totalmente irrelevante para a capacidade de qualquer pessoa de realizar seu trabalho.
Um programa de gerenciamento de mudanças igualmente equivocado produziu uma lista de nove páginas de hipotéticas “perguntas frequentes” que era tão intimidante que os usuários-alvo presumiram que o software era tão complexo que deveria ser devotamente ignorado e até mesmo resistido.
Evite a tentação de contar ao seu grupo de usuários tudo e qualquer coisa sobre o seu programa. Ninguém se importa com o cuidado com que você avaliou a ferramenta ou se selecionou o melhor software disponível usando um esforço de comparação de vários meses. As pessoas se preocupam em como o software tornará suas vidas individuais melhores e pouco mais.
Assim como você ficaria frustrado com um vendedor de carros que insiste em explicar a história do motor de combustão interna quando tudo o que você quer saber é se ele vai aguentar seus filhos e cachorro, não cometa o mesmo erro com seus usuários.
Embora possa parecer contra-intuitivo, também evite compartilhar todos os benefícios maravilhosos com a organização mais ampla. Você já fez essa proposta e foi aceita por toda a organização e, francamente, sua comunidade de usuários não se importa com quanto dinheiro a ferramenta economizará ou qual vice-presidente tomou a decisão brilhante de implementá-la – eles se importam com como ela ajudará com seu trabalho.
Ao descartar algumas das antigas suposições sobre mudanças e como convencer seus usuários a adotar novas ferramentas e formas de trabalhar, seus esforços de gerenciamento de mudanças criarão uma comunidade de pessoas entusiasmadas e dispostas a abraçar o que você está oferecendo. Esta comunidade é muito mais fácil (e, em última análise, menos dispendiosa) de treinar, apoiar e conquistar.
