A importância de um “ano em revisão” anual

A velha citação de que “aqueles que não conseguem lembrar o passado estão condenados a repeti-lo” foi ouvida por todos os estudantes de história ou consumidores de oratória política após a adolescência. A lição da citação, de que os eventos do passado trazem lições relevantes para o futuro, é uma boa lição que não deve ser perdida pelos líderes tecnológicos.

À medida que o ano termina e um novo ano começa, o foco da maioria das organizações está em dispensar o passado o mais rápido possível. Os gerentes estão lutando para fechar orçamentos, finalizar projetos e esperar que os relatórios e processos de final de ano sejam concluídos com êxito. Da mesma forma, os líderes estão concentrados em fechar os livros literais e figurativos do passado o mais rapidamente possível, para que possam começar as férias e concentrar-se em terminar a sua estratégia para o ano seguinte.

Uma estratégia sem passado não é estratégia alguma

Este zelo pelo futuro estende-se muitas vezes aos exercícios de planeamento estratégico que acompanham um novo ano civil. Talvez seja da natureza humana fechar o passado. Já vi muitos líderes ignorarem quaisquer elementos introdutórios de seu planejamento estratégico que mencionem os sucessos, fracassos e esforços contínuos do ano passado.

Quer se trate de uma parte formal do seu plano estratégico ou de um exercício que serve de contributo para o mesmo, deve começar o seu planeamento estratégico com uma análise formal e diligente do passado.

Esta revisão deve incluir pelo menos 3 elementos:

1. Uma análise do mercado e do ambiente externo nos últimos 12 meses. Que mudanças significativas ocorreram na tecnologia, nos mercados e na sociedade? Essas mudanças foram evoluções esperadas, como uma nova iteração de uma tecnologia, ou mudanças profundas e inesperadas, como a pandemia de COVID?
2. Como foi o desempenho do seu portfólio de projetos estratégicos no ano passado? Quais projetos foram bem-sucedidos e quais falharam ou foram abandonados? Quais foram as principais causas dos sucessos e fracassos? Eles foram devidos a um motivo interno, como o orçamento, ou a um fator externo que você articulou em sua análise do ambiente externo?
3. Há algum elemento temático em sua análise? Por exemplo, você teve muito sucesso em alguns projetos devido a uma parceria nova ou existente? Você fez uma “grande aposta” em um programa que pressupunha certas condições de mercado que posteriormente mudaram? Faltavam recursos importantes que impossibilitavam a execução de alguns projetos?

Vamos examinar cada um desses elementos com mais detalhes.

Refletindo sobre o meio ambiente

Estratégias e planos de longo prazo não podem existir no vácuo, um facto que foi dramaticamente ilustrado nos últimos dois anos, quando a COVID impôs mudanças duradouras em tudo, desde como e onde trabalhamos até à fiabilidade e concepção das nossas cadeias de abastecimento. Despender tempo na sua revisão anual para examinar as mudanças no ambiente não é apenas um estudo da história, mas um exame de como a sua estratégia se saiu em relação a elementos ambientais que foram previstos e fora de questão.

Compreender os eventos ambientais dentro e fora da sua empresa também fornece informações críticas para determinar o desempenho da sua estratégia ao contabilizar esses eventos. Por exemplo, uma estratégia para implementar novas tecnologias para apoiar eventos presenciais ao vivo, lançada no início de 2020, provavelmente não teria sucesso, por mais maravilhosa que fosse a tecnologia ou quão habilidosa fosse a equipa de implementação.

No entanto, muitas vezes é muito fácil apontar o dedo para eventos externos como a razão pela qual uma estratégia não atendeu às expectativas. Também é fácil perder elementos de uma estratégia que lhe permitiu progredir apesar de circunstâncias externas desfavoráveis.

Por analogia, considere um piloto de corrida que cronometrou um tempo 5% mais lento do que a média habitual. Isso pode causar preocupação, a menos que se considere que a corrida ocorreu em um dia chuvoso, o carro estava usando um composto de pneu novo e o piloto acabou vencendo a corrida. Sem essas referências históricas a factores ambientais internos e externos, a diminuição de 5% no desempenho poderia ser considerada abaixo do padrão, em vez de ser um resultado positivo e um ponto de prova para a nova tecnologia de pneus.

Analisando o desempenho do seu portfólio

A maioria das organizações já possui ferramentas e métodos para acompanhar o desempenho do seu portfólio estratégico, mas não consegue olhar muito além das métricas financeiras e de tempo de entrega. Pergunte a si mesmo se determinados tipos de projetos tendem a ter desempenho diferente de outros ou se você está agrupando seu portfólio corretamente.

Agrupamentos baseados na estrutura organizacional, como agrupar todos os projetos do departamento de marketing, podem fazer sentido organizacionalmente, mas provavelmente ignoram outras variações críticas. Por exemplo, a maioria dos seus esforços de migração para a nuvem podem estar enfrentando dificuldades, mas agrupá-los por unidade organizacional obscurece esse fato

Tente visualizar o desempenho do seu portfólio de diferentes ângulos, como unidade organizacional, principais tecnologias implantadas ou níveis de risco. Em última análise, você está procurando um fator de agrupamento que indique uma área onde você criou “melhores práticas” internas que podem ser dimensionadas para outras partes do portfólio, ou áreas que estão enfrentando dificuldades e poderiam ser melhoradas através de mitigações comuns.

Procure por temas

Com os esforços demorados das 2 etapas anteriores concluídos, pesquise os temas. Você poderá descobrir que determinados elementos do seu portfólio tiveram um bom desempenho, mesmo que o ambiente interno ou externo tenha mudado drasticamente. Veja se existe uma tecnologia comum que ajudou a acelerar a entrega ou se novas metodologias de gerenciamento como o Agile estão cumprindo o que prometem.

Mesmo um ou dois temas principais podem fornecer informações críticas que informarão a sua estratégia emergente para o próximo ano. Esses temas também podem servir para identificar capacidades deficientes, ausentes ou talvez ativos emergentes que deveriam desempenhar um papel em seu próximo plano estratégico.

Esta retrospectiva não pretende servir como uma “caça às bruxas” para encontrar falhas e punir aqueles que estão associados a elas, mas como um meio de aprender com o passado. Em última análise, esse aprendizado permite que sua organização melhore sua capacidade de entrega no futuro. Tal como um atleta que revê regularmente o seu histórico de treino e o seu desempenho atual, procurando temas para informar o seu próximo ciclo de treino, a sua organização também pode aumentar o seu desempenho através de uma revisão anual que turbina o próximo ciclo de planeamento estratégico.