Repensando o Departamento de TI

Por quase duas décadas, os especialistas têm previsto a morte do departamento de TI, sendo talvez o exemplo mais famoso um artigo da Harvard Business Review de 2003 intitulado Não importa por Nicholas Carr. Regularmente, outros têm feito previsões que vão desde a dissolução da TI corporativa até à sua transformação numa função incorporada nas unidades de negócio.

Vários temas subjacentes emergem da maioria destes artigos, desde a queixa típica de que a TI corporativa se move demasiado lentamente até à sugestão de que a TI seja “dissolvida” e disseminada nas unidades de negócio individuais. Embora estas recomendações de longo alcance sejam uma boa leitura, elas sugerem uma abordagem “tamanho único” que pode não ser adequada para a sua organização.

Quebrando o Monólito

Talvez a consideração mais crítica ao repensar seu departamento de TI e sua estrutura seja parar de considerar a TI como uma organização monolítica que merece um design universalmente aplicado. Existem elementos operacionais de TI que são bem servidos por uma estrutura de suporte abrangente. É improvável que transferir as operações de rede ou a segurança para unidades de negócios individuais forneça muitos benefícios em vez de permitir que as unidades de negócios desenvolvam seus próprios aplicativos voltados para o cliente usando ferramentas padrão.

A distinção que criou a TI em primeiro lugar, um lar para todas as coisas relacionadas à tecnologia, está desatualizada a tal ponto que não é mais funcional ou particularmente relevante. Imagine por um momento se as empresas tivessem um departamento de “Matemática” que fizesse previsões de vendas, gerenciamento de crédito, relatórios financeiros executivos e controle de estoque, tudo porque essas funções envolviam algum tipo de matemática.

Embora isso pareça extremamente tolo, muitas empresas criaram a mesma estrutura agrupando todas as coisas relacionadas à tecnologia. O gerenciamento de uma rede de comutação global não está totalmente relacionado ao projeto de um novo aplicativo móvel voltado para o cliente, assim como o gerenciamento de uma implantação de ERP não está relacionado à escrita de código de mainframe para dar suporte a um aplicativo legado.

Em vez de abordagens “tamanho único”, considere diferentes princípios de gestão e organização e como eles podem ser relevantes para os vários elementos do seu departamento de TI. A gestão centralizada e a redução de custos são uma excelente ideia para alguns aspectos da organização, mas uma receita para o fracasso para outros, tal como as funções tecnológicas incorporadas com forte autonomia funcionam bem para aplicações de linha de negócios, mas seriam um desastre para as operações de rede.

Levando a TI além da tecnologia da informação

Com as diversas funções do seu departamento de TI desagregadas em partes semelhantes, é hora de pensar sobre a finalidade dessas diversas partes. Para alguns, o objetivo final é provavelmente baseado em serviços, e a TI baseada em serviços tem sido uma meta popular há muitos anos. A infraestrutura tecnológica central, como redes, computação do usuário final e ainda mais serviços de alto valor, como o Cyber, se beneficiam do gerenciamento centralizado, das economias de escala e da padronização.

Da mesma forma, definir conjuntos de ferramentas para toda a empresa pode fazer sentido no nível empresarial. Agregar experiência em compras, treinamento e sob demanda em torno de um conjunto predefinido de ferramentas permite que a organização desenvolva competências que podem fazer com que equipes individuais de tecnologia incorporada tenham melhor desempenho. Esta centralização de ferramentas e conhecimentos especializados também pode beneficiar áreas como a análise, onde as ferramentas são complexas e a aquisição de competências é dispendiosa.

Finalmente, muitas organizações de TI possuem o que na verdade são grupos de desenvolvimento de produtos. Essas equipes podem criar qualquer coisa, desde uma ferramenta interna para funcionários até um aplicativo voltado para o cliente ou um produto baseado em tecnologia. Essas equipes precisam estar mais sintonizadas com as necessidades dos clientes e das unidades de negócios do que com economia de custos ou padronização. Portanto, são candidatos menos prováveis ​​à centralização ou ao foco na gestão de custos.

Estruturação em torno de objetivos e não de modismos

Ao considerar as diversas partes de sua organização de TI e suas diferenças, você poderá se concentrar nos objetivos de cada parte, em vez de tentar aplicar a última moda em gerenciamento de TI a todo o seu diversificado departamento de TI. Uma organização que beneficia de uma liderança forte, investimento proativo e gestão centralizada como a Cyber ​​deve ter um conjunto diferente de indicadores-chave de desempenho (KPIs), métricas de financiamento e relações de reporte do que um grupo de inovação.

Definir objectivos desta forma também deverá permitir-lhe ver possíveis configurações organizacionais incomuns. A inovação tecnológica pode ser uma combinação natural com o seu grupo de estratégia empresarial. Ao mesmo tempo, a análise de dados pode enquadrar-se na organização dos relatórios financeiros de algumas empresas e numa função centralizada noutras, dependendo dos objectivos globais do negócio.

A reestruturação em torno de objetivos também cria uma justificativa convincente para as diferentes necessidades orçamentárias dos vários componentes da sua organização de TI. Feito corretamente, você pode articular claramente por que alguns elementos de seus gastos com TI deveriam ser legitimamente direcionados para redução de custos. Em contrapartida, outros poderão exigir um aumento do financiamento, ciclos de financiamento regulares ou mesmo fundos expressamente atribuídos à inovação e à experimentação.

As discussões sobre financiamento com outras unidades de negócios também se tornarão mais administráveis. À medida que você separa custos fixos e de infraestrutura, a TI não será mais vista como um “imposto” sobre outras unidades de negócios. Com a infraestrutura centralizada a funcionar sob regras e objetivos diferentes, esses gastos já não precisam de ser incorporados em investimentos mais estratégicos.

Finalmente, esse foco nos objetivos pode orientar as discussões sobre parcerias e seleção de fornecedores. Todo mundo adora se autodenominar um “parceiro estratégico”, mas há elementos de TI em que “bom o suficiente” geralmente é suficiente.

Suponha que o objetivo de um componente de sua loja de TI seja fornecer um serviço de commodity a um preço razoável. Nesse caso, um portfólio de fornecedores diferente do apropriado para os componentes tecnológicos de um produto crítico que é a base de sua estratégia de mercado pode ser considerado.

A capacidade de comunicar claramente as “regras de engajamento” para os fornecedores à medida que você adquire seus serviços e, em última análise, trabalha com eles também deve estar vinculada aos objetivos desse componente de sua loja de TI.

Um novo departamento de TI

Parece intuitivo que diferentes partes de uma organização tão complexa como a TI não devam ser consideradas um todo monolítico. No entanto, um histórico de agrupar todas as coisas de “tecnologia da informação” numa única organização com um conjunto específico de objectivos é difícil de ultrapassar para muitos líderes tecnológicos.

Ao repensar seu departamento de TI, comece com cada componente e defina metas claras para esse componente. Feito bem, você facilitará tudo, desde a seleção dos líderes certos para as diferentes partes até a aceleração das discussões orçamentárias.