Cada projeto de construção é único, mas existem três elementos comuns que devem sempre ser geridos de forma eficaz para entregar um projeto com sucesso: âmbito, custo e tempo. Estes elementos são comuns a todas as disciplinas de engenharia; por exemplo, uma usina é muito diferente de um edifício residencial, mas ambos os projetos devem ser definidos (escopo), programados (prazo) e orçados (custo).
O Método do Valor Agregado
Uma abordagem comum para acompanhar o progresso na construção é comparar a percentagem de trabalho concluído com um plano de projecto, mas isto tem uma limitação: não há garantia de que o trabalho concluído realmente corresponda à percentagem do orçamento pago até agora. O método do valor agregado (EVM) foi desenvolvido para dar conta disso e é uma poderosa ferramenta de gestão de construção. Para compreender o EVM, três conceitos importantes devem ser definidos:
- O valor planejado (VP) é o valor da obra que está prevista para ser concluída em uma determinada data, e também é conhecido como custo orçado do trabalho programado (BCWS). O PV fornece uma linha de base para o cronograma do projeto, abrangendo tanto a porcentagem de trabalho concluído quanto o custo incorrido.
- O valor ganho (EV) é o valor do trabalho efetivamente concluído até uma determinada data, e também é conhecido como custo orçado do trabalho executado (BCWP). Dado que o VE reflecte o progresso real, é calculado uma vez por produto final. Por definição, uma projeção EV é impossível porque esse seria o PV.
- O custo real (AC) é a despesa acumulada em uma determinada data e também é conhecida como custo real do trabalho executado (ACWP).
O poder do método do valor agregado é que ele permite que o escopo, o tempo e o custo do projeto sejam gerenciados simultaneamente. Num projeto que está sendo concluído exatamente de acordo com o cronograma e o orçamento, esses três valores são iguais. No entanto, este é um cenário ideal que não ocorre na vida real, e diferentes conclusões podem ser tiradas comparando o PV, EV e AC.
Valor planejado e valor agregado
Ao comparar esses dois valores, um gerente de construção pode concluir se um projeto está dentro do prazo, atrasado ou adiantado:
- Se o valor agregado exceder o valor planejado, o projeto está adiantado.
- Por outro lado, se o valor ganho estiver abaixo do valor planejado; o projeto está atrasado.
Valor agregado e custo real
Quando esses dois valores são comparados, o gerente de construção pode determinar se um projeto está excedendo seu orçamento ou sendo concluído por menos.
- Se o valor agregado for superior ao custo real, o projeto está economizando dinheiro. O trabalho concluído até agora consumiu menos orçamento do que inicialmente previsto.
- Se o custo real for superior ao valor agregado, o projeto está excedendo o seu orçamento.
Valor planejado e custo real
A comparação entre estas duas métricas pode ser ambígua e só podem ser tiradas conclusões se o VE for também considerado.
- O melhor cenário é: Valor Agregado > Valor Planejado > Custo Real. Descreve um projeto que está sendo concluído mais rápido do que o programado e com um custo abaixo do orçamento.
- O pior cenário é Custo Real > Valor Planejado > Valor Agregado. Isso descreve um projeto que está atrasado no cronograma e excedendo seu orçamento.
Exemplos: Método de Valor Agregado
O método do valor agregado é muito mais fácil de visualizar por meio de gráficos do progresso. Suponha que um projeto tenha um custo total de US$ 1.000.000 e que haja três relatórios de progresso intermediários antes da conclusão. De acordo com o plano do projeto, o orçamento será consumido da seguinte forma:
- Marco 01 – US$ 400.000 (40%)
- Marco 02 – US$ 650.000 (65%)
- Marco 03 – US$ 880.000 (88%)
- Marco 04 – US$ 1.000.000 (100%)
Se esses valores forem representados graficamente, o seguinte resultado é obtido:
O primeiro relatório de progresso é entregue e o seguinte resultado é obtido:
- VP = $ 400.000
- EV = US$ 360.000
- CA = US$ 440.000
O projeto está atrasado (EV < PV) e ultrapassando o orçamento (AC > EV). Nesse ritmo, o projeto será entregue com atraso e excederá seu orçamento total.
Ações corretivas são tomadas para segundo relatório de progressomelhorando a performance:
- VP = $ 650.000
- EV = US$ 635.000
- CA = US$ 660.000
O projecto ainda está atrasado e excede o orçamento, mas a lacuna foi reduzida. As ações corretivas tomadas entre os Marcos 1 e 2 foram eficazes.
Para o terceiro relatório de progresso, o resultado é o seguinte:
- VP = $ 880.000
- EV = US$ 900.000
- CA = US$ 865.000
O projeto está agora um pouco adiantado, mas obteve economias. O relatório final de progresso mostra um resultado favorável:
- VP = US$ 1.000.000
- EV = US$ 1.000.000
- CA = US$ 985.000
O projeto é concluído no prazo e as despesas reais estão US$ 15.000 abaixo do orçamento total. Sem o método do valor agregado, o problema de desempenho no Marco 1 teria sido mais difícil de detectar. O gerente de construção saberia apenas que as despesas são US$ 40.000 maiores do que o planejado – isso pode ser favorável se o projeto estiver progredindo mais rápido ou desfavorável se o projeto estiver excedendo o orçamento.
Aspectos Adicionais da Administração da Construção
A administração eficaz da construção envolve concluir o escopo do projeto dentro do prazo planejado e sem exceder o orçamento, mas este é apenas o quadro geral. Existem muitos outros aspectos que devem ser abordados e geridos de forma proativa para garantir o sucesso do projeto:
- Recursos Humanos
- Comunicação
- Riscos do Projeto
- Compras
Recursos Humanos
Para entregar um projeto com sucesso, é necessária uma equipe com o conjunto de habilidades certo. Uma vez montada a equipe, ela deve ser gerenciada adequadamente para que a colaboração e a sinergia sejam alcançadas e mantidas. O Project Management Institute divide o processo de gestão de recursos humanos em quatro etapas principais:
- Planejamento: Antes de uma equipe de projeto ser formada, é necessário determinar as principais funções e habilidades necessárias.
- Adquirindo a equipe do projeto, o que envolve a verificação da disponibilidade de recursos humanos e a eventual contratação temporária de pessoal externo, enquanto durar o projeto.
- Desenvolvimento da equipe: Alcançar o grau de colaboração necessário para executar o projeto com sucesso.
- Gerenciamento de equipe: Acompanhar o desempenho, fornecer acompanhamento e feedback e solucionar problemas para que a sinergia da equipe seja mantida durante todo o projeto.
Comunicações
Os projetos envolvem pessoal de diversas formações profissionais e, muitas vezes, de empresas diferentes. A menos que a comunicação seja planeada e gerida, é provável que haja mal-entendidos e confusão.
Antes de iniciar um projeto, é necessário definir os tipos de documentos que serão utilizados e seus formatos, a frequência das reuniões e visitas ao local, bem como os canais de comunicação a serem utilizados. Para cada tipo de documento é necessário definir quem é o responsável pela geração do arquivo e a quem ele deve ser endereçado.
Riscos do Projeto
Nenhum projeto de construção está isento de riscos e o processo de administração da construção também deve incluir uma estrutura para enfrentá-los. O Project Management Institute fornece as seguintes diretrizes para o processo de gerenciamento de riscos:
- Identificação de risco
- Avaliação de cada risco com base na sua probabilidade de ocorrência e impacto caso ocorra. Por exemplo, um desastre natural representa um risco de alto impacto e baixa probabilidade, enquanto atrasos nas entregas de equipamentos têm um impacto muito menor, mas uma probabilidade maior.
- Determinar a resposta para cada risco caso ele ocorra.
- Acompanhamento de riscos: reavaliar o impacto e a probabilidade de cada risco ao longo do processo de construção para levar em conta mudanças nas condições do projeto.
Compras
Mesmo que um projeto de construção seja executado exclusivamente por uma empresa, normalmente são necessários produtos e serviços de terceiros. Esses produtos e serviços têm prazos de entrega e envolvem interação com a equipe interna do projeto, o que significa que devem ser gerenciados de forma proativa para evitar interrupções no fluxo das atividades de construção. Idealmente, cada produto e serviço entregue por terceiros deve estar prontamente disponível quando exigido pelas atividades do projeto, ou todo o processo de construção poderá ser atrasado.
Uma parte muito importante da aquisição é determinar quando faz sentido terceirizar algumas atividades específicas. Há casos em que o pessoal interno pode realizar uma actividade específica, mas é mais rentável contratar terceiros, permitindo que o pessoal do projecto se concentre em actividades de maior prioridade.
Conclusão
Os resultados de um projeto podem ser bastante melhorados com uma administração de construção eficaz. Quando existe um quadro fiável para acompanhar o progresso e coordenar todos os aspectos da execução do projecto, os recursos podem ser utilizados de forma mais eficaz, com potencial para reduzir o custo total do projecto.
