Há um alto custo de análise que muitas vezes não é considerado durante a tomada de decisão. Compreender esse custo pode tornar sua organização mais eficaz.
Na maioria das organizações, a análise e o consenso são considerados ações positivas. Ninguém quer tomar uma decisão precipitada ou realizar uma ação importante sem ter informações suficientes para pesar os prós e os contras com precisão. No entanto, como a maioria das coisas na vida, muita análise pode ser uma coisa muito ruim.
A maioria de nós já ouviu falar de “paralisia analítica”, em que uma equipe ou líder parece incapaz de tomar uma decisão e revisita constantemente os fatos e dados disponíveis. Este cenário é incrivelmente frustrante, pois as equipes aparentemente tomam uma decisão, apenas para revisitar essa decisão e talvez reconsiderar. Em casos dramáticos, ocorre tanta reconsideração que os membros da equipe perdem o respeito pela capacidade do seu líder de tomar uma decisão e param de colocar qualquer esforço real na decisão do dia por medo de que ela seja rapidamente revista.
Embora este cenário pareça óbvio, a chegada à paralisia total da análise não é imediata, e há diversas oportunidades para identificar e mitigar a paralisia da análise. A revisão constante das decisões é muitas vezes o resultado de não considerar o custo da análise, do adiamento ou da construção de consenso adicional. Em muitas situações, seguir o caminho mais conhecido hoje é uma abordagem mais barata e mais rápida do que tomar uma decisão quase perfeita daqui a vários meses.
Comece pelo progresso dos preços
Um elemento-chave na paralisia da análise é sempre presumir que mais informações e mais estudos são altamente valiosos. Muitas vezes isso não acontece e a indecisão e os atrasos na análise são muitas vezes dispendiosos. Talvez você não precise preencher um cheque para um fornecedor, mas esse atraso na investigação pode impactar prazos críticos ou atrapalhar outros projetos que dependem do seu esforço.
Assim como você aplicaria devida diligência apropriada a uma decisão financeira, use a mesma diligência ao decidir se deve investir em mais análises ou adiar uma decisão importante.
Entenda as “desconhecidas conhecidas”
Uma armadilha inicial em que muitos líderes caem ao tomar uma decisão complexa é gastar tempo tentando obter respostas para perguntas desconhecidas. Por exemplo, é impossível prever com precisão os resultados variando desde as condições econômicas até se um fornecedor de software cumprirá suas promessas de lançar um novo recurso crítico.
Se você puder identificar esses “incógnitas conhecidas”, você pode começar a planejar se vários resultados terá uma consequência específica e usará essas informações em seu processo de tomada de decisão. Por exemplo, se um fornecedor de software não lançar uma atualização crítica, você poderia concluir um projeto com êxito, sem quaisquer elementos que dependam desse recurso? Caso contrário, você pode tomar hoje a difícil decisão de adiar um projeto e redistribuir recursos valiosos em outro lugar, em vez de ficar angustiado com uma decisão baseada em fatores fora do seu controle.
O consenso pode custar caro
Muitas culturas corporativas celebram a construção de consenso e sugerem que é sempre uma boa ideia “fazer compras” sempre que você estiver tomando uma decisão importante para coletar informações e obter um acordo. Dependendo da decisão, isso pode se tornar um exercício interminável que rapidamente leva à paralisia total da análise.
A construção de consenso pode ser reconfortante, e é por isso que muitos líderes caem nesta armadilha até certo ponto. Obter a opinião dos colegas e, em última análise, obter a concordância deles de que você está tomando a decisão certa pode espalhar o risco e dar a impressão de que o líder foi diligente na tomada de decisão.
No entanto, a construção de consenso ocorre à custa do progresso e muitas pessoas procuram mais consenso do que o necessário. Embora isto possa parecer inocente, obter consenso muitas vezes envolve análise, compromisso e planeamento adicionais. Se você passar vários dias abordando as preocupações de um colega que, em última análise, não é afetado pela sua decisão, você gastou recursos desnecessariamente.
Além disso, o benefício da partilha de riscos na construção de consenso significa muitas vezes que terá de fornecer várias garantias às pessoas cujo consenso procura. Nas organizações avessas ao risco, é mais fácil alguém dizer não do que abençoar sua decisão e compartilhar o risco de qualquer fracasso potencial. Você pode passar meses garantindo a vários indivíduos que suas preocupações serão abordadas enquanto um concorrente passa por você ou prazos importantes são perdidos.
Mapeie as principais métricas
Como parte da compreensão das incógnitas conhecidas, documente como você mudaria uma decisão crítica caso uma dessas incógnitas conhecidas fosse finalmente compreendida. Suponha que seu fornecedor de software lance repentinamente uma atualização crítica. Suponha que você tenha mapeado quais elementos de uma decisão crucial você pode mudar. Você pode evitar análises adicionais ou pagar qualquer “imposto sobre progresso”, uma vez que já planejado para esse cenário.
É impossível mapear todas as mudanças potenciais nas circunstâncias externas que possam impactar suas decisões, mas identificar, compreender e mapear como você responderá a um punhado de incógnitas críticas conhecidas mostrará que você fez a devida diligência e salvará sua equipe de uma potencial paralisia de análise caso o ambiente externo mude.
Todos conhecemos pessoas que parecem sofrer com uma simples escolha, passando horas analisando uma compra barata ou onde jantar. Nestes casos, é evidente que a energia investida não compensa o potencial risco negativo. No entanto, em muitas organizações, celebramos o equivalente corporativo a passar horas lendo comentários sobre uma compra de US$ 5, sob a bandeira da devida diligência ou do consenso. Reconhecer os custos deste comportamento e garantir que estamos a gastar o nosso tempo com sabedoria pode proporcionar benefícios que superam em muito os riscos de tentar tomar uma decisão “perfeita”.
